A felmérés során a legnagyobb piacvezető lízingcégek felső- és középvezetőit kérdezték saját működésük sajátosságairól, és arról, hogy szerintük mitől sikeres szegmensükben az értékesítő, és ez milyen kompetenciáknak köszönhető. Ezt követően pedig az említett kompetenciák tekintetében munkapszichológiai tesztekkel vizsgálták a kiválasztott legsikeresebb értékesítőket. Meglepő módon a vezetők elképzelései nagymértékben eltérnek a valóságtól. A lényeg persze az, hogy működik a rendszer, de talán nem árt tudatosítani a "papírból dolgozókban" is, hogy mitől.
Tehát milyen is a jó saleses?
Először is meg kell határoznunk, milyen területről beszélünk. Távolról tekintve többnyire egyre megy, ki mit árul, a lényeg az, hogy el tudja adni. A cél nyílván most is az eladás. Az azonban eltérő tulajdonságokat igényel, hogy mit adunk el és hogyan. Bár minden szegmensben értékesítőket keresnek, a keresett kompetenciaprofil eltérő. Ennek megfelelően vannak olyan pszichológia tesztek, amely a mélylélektani elemzés helyett kifejezetten azokat a viselkedéseket, személyiségjegyeket, intellektuális képességeket és motivációs bázist vizsgálják, amelyeket egy-egy munkakör megkíván.
Az autólízing-értékesítésnél például a rámenősség, meggyőző képesség a legfontosabb tulajdonság, majd az, hogy megszerzett kapcsolatait fenn is tudja tartani az értékesítő. Van azonban olyan terület, ahol inkább a megtartáson, és nem az elcsábításon van a hangsúly, így az account feladatok hangsúlyosabbak. Például egy flotta eladásánál nem áll meg az értékesítés az eladással. Az ügygazdának több dolgot kell egyszerre kézben tartania: az eladás után ő intézi a flották karbantartását, a gumicserétől kezdve a hiteltörlesztésig, amellett, hogy optimalizálási javaslatokkal él, és a termékfejlesztésben is részt vesz.
Az ilyen típusú saleses úgynevezett farmer innovatív, simulékony és jó pénzügyes. E három kompetencia ritkán egyesül egy emberben. Az ingatlan-lízingek esetében a salesesnek elsősorban kiváló pénzügyesnek is kell lennie, hiszen az ingatlanok esetében már nagyon összetett pénzügyi konstrukciókat kell létrehozni, kezelni. Az értékesítés szó tehát láthatóan valódi tartalmat kap, ha a mögöttes folyamatokat vizsgáljuk, azt, ahogyan egy laikus ügyféligényből piacképes konstrukció lesz. Ezt joggal nevezhetjük új érték teremtésének.
Ami közös: intuíció
A különböző területeken dolgozó saleseseknek azonban van egy közös tulajdonságuk. Kivétel nélkül mindenkiben erős a hajlam az intuíción alapuló döntéshozatalra. Az intuíciót ebben az esetben nem a köznyelvi értelemben kell érteni, azaz nem jövőbelátásra, előérzetre kell gondolnunk. Helyette olyan tényezők mérlegelése és szubjektív súlyozására, amelyek a tapasztalati tanulás eredményei. A pszichológia szaknyelv ezt heurisztikus gondolkodásnak nevezi.
Ennek egyik formája, amely az értékesítők által bevett gyakorlat is, hogy az esemény bekövetkezési valószínűségének megbecsléséhez nem csupán a statisztikához igazodik a döntéshozó, hanem a fejében lévő sztereotípiákhoz, érzéseihez vagy éppen a memóriájában könnyebben elérhető információkra hagyatkozik. Ez megnöveli a szubjektivitás szerepét, amely következményeként az értékesítő gondolkodásmódja, elvárásai és tapasztalatai befolyásolják az ügyek kimenetelét. Ilyen vonatkozásban az étékesítő nem racionális döntéshozó.
Kabátlopási ügy
Például, ha aznap olvastunk az újságban egy cégről, mellyel kapcsolatban döntést kell hoznunk, az olvasott információ és a levont következtetések erősebben befolyásolnak minket, mintha lényegesen régebben olvastuk volna ugyanezeket a híreket. Sőt, néha úgy torzít a memóriánk, mint a klasszikus kabátlopásos történetben, amikor is már összekeverjük azt, aki lopta, azzal akitől lopták a kabátot.
A heurisztikus gondolkodás ilyen esetben félrevihet minket azáltal, hogy egy esemény bekövetkezési valószínűségét nagyobbnak becsüljük amiatt, hogy azt könnyebben fel tudjuk idézni és elképzelni. A részleteket pedig korántsem hibátlanul idézzük fel.
Médiaesemények túlértékelése
Ugyanilyen döntésbefolyásoló hatása van a médiamegjelenés gyakoriságának is, tartalomtól függetlenül. Például annak következtében, hogy nagyobb a repülőbalesetek és terrorizmus körüli hírverés, mint amit az autóbalesetek körül lehet olvasni, az emberek többsége úgy hiszi, hogy repülőn utazni, vagy a Közel-Keleten buszozni veszélyesebb, mint beülni a volán mögé. A statisztikai adatok azonban nem ezt bizonyítják.
A tankönyvek mindig feltételezik a teljes informáltságot, miközben az említett hatások erősebben működnek, ezek segítségével túlbecsülünk, vagy alábecsülünk valószínűségeket. Ugyanakkor ez nem baj, hiszen úgy tűnik, hogy a jó értékesítők hatékonyan ki tudják használni heurisztikus gondolkodásukat; a belső információkat, érzéseket ügyesen a maguk javára fordítják. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy a heurisztikák alkalmazása esetekben téves eredményekhez és döntéshez vezethet.
"Többek közt ennek tanulása, vagy legalábbis tudatosítása lenne fontos, így javulna az együttműködés és a kommunikáció az értékesítők és a kockázatkezelők közt, és a felsővezetők is jobban értenék, mitől működik a rendszerük. Emellett szem előtt kell tartani, hogy a sales munkatársaknak két irányba kell meggyőző tevékenységet folytatniuk. Az ügyfél után, a cég kockázatkezelőit is meg kell győzniük, akik esetleg a száraz adatok alapján nem ítélnek biztonságosnak egy üzletet, vagy fordítva. Az eredmények az ideálisnak vélt és a ténylegesen jól működő profilok közti eltérésékre, ezek alapján megfogalmazott téves elvárásokra és a fejlesztő tréningek hiányaira világítanak rá" - mondta el az mfor.hu-nak Dezső Linda, a Mansoon Outsourcing Zrt. munkatársa, a tanulmány szakmai felelőse.
A tanulmányból többek közt az is kiderül, hogy a felsővezetők és salesek közti ellentétnek az egyik alapja, hogy sokszor azt várják egy saleses munkakört betöltő embertől, hogy ugyanúgy integrálódjon a cégkultúrába, legyen szabálykövető, dolgozzon "papírokból", és kevéssé önérvényesítő tulajdonsággal.
A valóságban a salesesek sokszor feszegetik a határokat, önálló utakon járnak, kreatívan informálódnak, a kapcsolatfelvétel mesterei. Ezek a kompetenciák és belső igények gyakran nehezen tűrik a fix munkaidőt, az állandó adminisztrálást és szigorú szervezeti szabályokhoz való alkalmazkodást. A felmérésben résztvevő vállalatok némelyike tolerálja ezeket az egyediséget, és olyan motivációs rendszert alakít ki, amelyben kezeli az egyedi igényeket. Ezzel csökkentik a fluktuációt. Az egyéni motivációs bázis ismerete és adottságként kezelése lényegesen növeli a dolgozói elköteleződést.
G.F.
