Év végén, amikor a karácsonyozásból a szilveszterezésbe, családozásból a haverozásba szédül az ember, furcsán hangozhat a tanács, hogy a jövőben inkább ne legyünk már olyan kedvesek, de ez nem trollkodás: tényleg érdemes megfogadni, legalábbis a munkahelyen egészen biztosan.
Ez a fő tanulsága annak a két beszélgetésnek, melyeket a Financial Times minapi podcastjában lehet meghallgatni. A lap újságírója, Isabel Berwick HR-fókuszú sorozatának idei utolsó adásában Belinda Parmart, a The Empathy Business tanácsadócég alapítóját és Brooke Masterst, az FT szerkesztőjét kérdezte a munkahelyen mutatott empátiáról. A téma azért fontos, mert a kollégák felé mutatott együttérzés kétélű fegyver: ha jól fogatjuk, mindenkinek jobb lesz, ha rosszul, akkor mindenki másnak lesz jobb, mi meg összeomlunk tőle.
Maga a munkahelyi empátia természetesen a járványhelyzet alatt iszonyúan felértékelődött, mióta a karantén, a kötelező home office és társaik fenekestül felforgatták azt, ahogy dolgozunk - nem beszélve a pandémia okozta stresszről, vagy rosszabb esetben a gyászról. A vezetőknek és a menedzsereknek tavaly év eleje óta sokkal jobban oda kellett figyelniük a dolgozók lelkiállapotára, el kellett fogadniuk, hogy nem mindenki reagál ugyanúgy a feje tetejére állt viszonyokra, és azt is meg kellett érteniük, hogy ki min megy éppen keresztül.
A kollégák felé mutatott empátia - már csak vezetői szemmel nézve - egy bizonyos pontig abszolút kívánatos dolog, hiszen, ha őszintén odafigyelünk a másikra, az nemcsak jól esik a küszködő munkatársnak, de cserébe egyértelműen meg is löki az ő produktivitását, és növeli a munkahely és a társak iránt érzett elköteleződését. A csapda, amibe bele lehet sétálni, az nagyon leegyszerűsítve a következő: ha mindenkinek minden apró problémájára teljes erőbedobással odafigyelünk, akkor nem marad már időnk és energiánk arra, hogy a saját feladatainkkal haladjunk, a figyelmünk széttöredezik, az idegrendszerünk túlterhelődik, és miközben másokat megmentünk tőle, mi magunk elkerülhetetlenül kiégünk.
Pont akkor lettünk durvábbak, amikor gyengédebbé kellett volna válnunk
Az FT-szerkesztő Masters szerint a kiégés legtömörebben az, hogy annyira túldolgoztad magad, hogy már semmi sem tud lázba hozni. Mint ismert, a jelenséget, mint szindrómát az Egészségügyi Vilégszervezet 2019-ben fel is vette a betegségeket és rendellenességeket soroló listájára, kihangsúlyozva, hogy azt a nem megfelelően kezelt munkahelyi stressz okozza.
Masters szerint a kiégésről nem szimplán többet beszélünk a pandémia beköszönte óta, hanem valóban gyakoribb is lett, miután a home officenak köszönhetően még jobban elmosódtak a munka és a magánélet közti határok. Otthon nincs meg az, hogy kimegyünk a munkahelyi konyhába kávézni, kicsit dumálni másokkal, nincsenek meg ezek az állandó, apró megkönnyebbülések, melyek mindig ki-kiszakítanak a mókuskerékből, magyarázza a szerkesztő a podcastban.
Arról is beszél, hogy a pandémia alatt sokkal nyersebbé vált a saját kommunikációja, sokszor olyasmiken kapta magát, hogy a korábbi mondatait felváltották a sokkal nyersebb megnyilvánulások, elkezdett az "ez és ez kell, csináld meg!"-iskola szerint beszélni a beosztottjaival. Mindezt úgy, hogy közben a vezető(bb) beosztású dolgozókat és menedzsereket a cégek mindenütt arra kérték, hogy legyenek empatikusabbak a kollégákkal.
Masters szerint az egyik megoldás a jól ismert közhely: dolgozzunk kevesebbet. Viszont ezt magának a vállalatnak kell megoldania, szerkezetileg: úgy kell kialakítani a munkafolyamatokat, hogy azt világos és egyértelmű szünetek szabdalják. Mint elmondta, az FT-nél korábban gyakran megtörtént, hogy még a részmunkaidőben dolgozó, éppen szabadnapos kollégáknak is mentek telefonok, ha valami problémát meg kellett oldani, akik így nem tudtak valójában kikapcsolni és feltöltődni. Meglepően hangzik, de náluk ezt külön át kellett alakítani. Most már szent a szabadnap, és előre megtervezik, hogy melyik junior kolléga fogja aznap ellátni a szünetelő kolléga feladatait, így a pihenő pihenhet, a más területen dolgozók senior kollégákat sem rángatják be a helyükre, viszont a fiatalok is lehetőséget kapnak arra, hogy megmutassák magukat egy újabb, izgalmasabb területen, és ez őket is felvillanyozza, inspirálja. Így egyik fél se ég ki.
Azért nem kell terapeutának lenni
Az Empathy Business a cégek a dolgozókra és ügyfelekre gyakorolt érzelmi hatását méri. Az alapító Belinda Parmar kihangsúlyozta az FT-s podcastban azt, amit fentebb már érintettünk, hogy kutatások bizonyítják: az empatikusabb vezetők beosztottjai között kevesebbszer fordul elő a kiégés, ellenben magasabb fokú a munka iránti elköteleződés, a munkahely iránti lojalitás és a produktivitás.
De hogy néz ki az empatikus vezetés a gyakorlatban? És mi az egyensúlyozás trükkje? Parmar cége méri, hogy a meetingeken mennyit beszélnek a senior és mennyit a junior munkavállalók. Természetesen a senioroknak nem kellen dominálniuk a megbeszéléseket, ami viszont általában mégis megtörténik. Parmar szerint az empatikus vezetés felé tartó úton elsőként a meetingkultúrát kell megvizsgálni az adott vállalatnál, meg kell nézni, kik a hangadók, mindig ugyanazok-e, és azt is, hogy az introvertálnak kapnak-e szót.
Maga az érzelmekre való odafigyelés pedig egyszerűbb, mint azt sokan gondolják. Parmar arról beszél, hogy sok vállalatvezető, aki igénybe veszi az Empathy Business szolgáltatásait, egyből védekezni kezd, amikor erre a feladatra kerül a sor: azzal jönnek, hogy ők aztán nem terapeuták, és különben is, el kell végezniük a saját munkájukat is, nem érnek erre rá. Az utóbbi érv mondjuk, mint már volt róla szó, képes arra, hogy saját magunkat megvédjen a kiégéstől, de az előbbi mentség téves: persze, hogy nem kell terapeutának lenni. Parmar azt mondja, a megoldás ilyen egyszerű: ha a vezető látja, hogy gond van, akkor kérdezze meg a beosztottját: "Nézd, elég frusztráltnak tűnsz. Az vagy?" Sokszor ez a - valóban kicsi - gesztus is elég a feszültségek feloldásához.
Masters szerint is ez a jó megoldás, a küszködő kolléga már egy "hallom, ki vagy készülve" nyitástól úgy érzi, hogy felismerted az érzéseit, "látod" őt, vele vagy, miközben saját magadat nem csinálod ki, hiszen ez az érdeklődés önmagában nem igényel túlzott érzelmi bevonódást.
A ló túlsó oldala
A korona-korszak kiégései odáig fajultak, hogy tőlünk nyugatabbra egyenesen elindult "a nagy felmondási hullám" (ezt angolul great resignationnek nevezték el), bár ez nemcsak az empátia túltolásába belegebedt menedzsereket érintette, hanem úgy általában a fehérgalléros dolgozók jelentős rétegét.
Parmar szerint a baj megelőzésénél nagyon fontos az ön-empátia gyakorlása is, bár ez különösebben nem atomfizika: figyeljünk oda magunkra, és tudjunk szünetet tartani, mint arról már szó esett. A másik jó taktika, melyből viszont mind mi, mind a kollégák profitálnak, az a "rolemodeling", vagyis a példa állítása. Parmar elmondása szerint az egyik kliense például mindig bejelenti, hogy "oké, akkor én most mentálhigiéniás szünetet tartok", aztán meg is teszi. Ezzel kiszakítja magát a taposómalomból, de közben követendő példát is állít a csapata számára, mindenkiben tudatosítja, hogy a mentális egészség nagyon fontos, és hogy erről szabad beszélni. Újabb apró fogás, ami nagy pozitív változást hozhat.
A szakember szerint azt is fontos kommunikálni, ha rossz napunk van, de azzal együtt is "ott akarunk lenni másoknak." Ilyenkor mi történik? Az emberek egyfelől tapintatosabbak lesznek hozzánk, másfelől ismét biztosítottuk őket arról, hogy nincsenek egyedül, "látjuk" őket. Még egy könnyű win-win.
Berozsdál a vasfőnök
Az alkalmazottak segítésére egyes vállalatok külön szociális munkásokat és terapeutákat vesznek fel, akik folyamatosan rendelkezésre állnak, és fogadják a problémákkal küzdők hívásait. De a cég el is várja a dolgozóktól, hogy éljenek ezzel a lehetőséggel, és tárcsázzanak, ha már ezeket az embereket direkt ezért vették fel. Vannak vállalatok, melyek mentálhigiénés napokat tartanak, és Masters szerint bizonyos társaságok egyes napokon az egész céget leállítják, hogy mindenki ki tudjon kapcsolni kicsit.
De a cégek persze csak egy bizonyos pontig empatikusak - amíg az anyagilag belefér. Parmar szerint a következő generáció már követelni fogja a vezetőktől az empátiát, de amikor hagyományosabb felfogású CEO-kkal beszél - akik majdnem mindig férfiak - azt látja, hogy bár ők nyíltak akarnak lenni, és sebezhetőnek akarják mutatni magukat, de mégsem tesznek így, mert azt gyengeségnek tartják.
Masters úgy látja, hogy bár kutatások szerint az empatikusabb cégek több pénzt csinálnak, a legsikeresebb cégek között mégis sok a klasszikus, nem valami együttérző, sokkal inkább "kemény" módon működik, egyszerűen azért, mert amelyik cég a legtöbb pénzt csinálja, az vonzza a legjobb embereket, akik aztán még több pénzt tudnak csinálni a cégnek, így ez egy öngerjesztő folyamat. Masters szerint egyáltalán nem kell empatikusnak lenni ahhoz, hogy több pénzt csináljon az ember.
Vannak viszont túl kemény cégek, fűzi hozzá, "killer" főnökökkel, akiknek senki nem mondhat nemet - ezek közül a vállalatok közül valóban sok bajba jut, mert ezek a főnökök nem tudnak "sebességet váltani". Az tehát igaz szerinte, hogy a némileg sebezhető főnökök jobbak, mint a "sebezhetetlenek."
Kell egy barát
A legnehezebb feladat konfliktushelyzetben empátiát mutatni. Ezek a klasszikus nem szeretlek-nem szeretsz, illetve "a főnököm csak szívat", felállások. Amikor az ilyen alapból ellenséges viszonyokra robban rá egy nézeteltérés, fiziológiailag az történik, hogy a test kortizolszintje az oxitocinszint fölé kerekedik, vagyis a stresszhormon legyűri a kötődés vagy empátiahormont. Ez is mutatja, hogy a puding igazi próbája az, amikor konfliktusba kerülsz egy olyan emberrel, akit még csak nem is szeretsz. Ekkor kell a leginkább koncentrálni, hogy ne vigyen el az ideg, viszont feltegyük a megfelelő kérdéseket.
Ezekben az esetekben a hidegvér megőrzése alapvető követelmény, de aztán hogyan tovább? Parmar szerint, mivel az emberekben a járványhelyzet miatt felerősödött a valahová tartozás érzésének az igénye, az üzeneteknek végső soron valami olyasminek kell lennie, hogy "igenis része vagy valaminek, tartozol valahova, nem vagy egyedül, és nem baj, ha elrontasz valamit, de meg kell próbálnod kijavítani."
Parmar említi azt is, hogy a Google vonatkozó kutatása szerint az egyik legfontosabb tényező a munkahelyen nem is az IQ vagy valami hasonló, hanem az, hogy van-e a munkatársak között olyan, akit a barátunknak mondhatunk. Ha a legjobb barátunk a kollégánk, akkor 50 százalékkal valószínűbb, hogy a cégnél maradunk, és persze a baráti/haveri hangulatjavítő erő megint csak megdobja a produktivitásunkat is, ami meg a cég teljesítményét pörgeti fel még jobban. Ezért is fontosak a csapatépítő esték. Mint Masters ezt az egészet összefoglalja:
"Halld meg a csapatodat, légy velük empatikus, de ne sírj velük, és esetleg vidd el őket pizzázni!"
