Az elmúlt két év alaposan felforgatta a világgazdaságot, ugyanakkor az egészségügyi vállalkozások kisebb károkat szenvedtek. Mekkora visszaesés volt a hallást segítő eszközök piacán, hogy élte meg a Starkey ezt az időszakot?
A pénzügyi válság első szakasza az egészségügyi, orvosi eszközöket gyártó vállalatokat is súlyosan érintette. A visszaesés a szektorunkban 10 százalék feletti volt, mely nagyon jelentősnek mondható. A válság már csak azért sem hagyott minket érintetlenül, mert napjainkban az egészségbiztosítók mellett az egyéni vásárlók igen komoly arányát adják a forgalmunknak. A cégek közötti verseny igen éles, miközben a legújabb fejlesztések viszonylag drágák, ráadásul a fogyasztók rendelkezésére álló jövedelme sem nőtt.
Egyre több tekintélyes szakértő figyelmeztet, hogy a gazdasági válságot még nem hagytuk magunk mögött, sőt a visszaesésnek akár egy második hulláma is jöhet. Mit tehet Ön szerint egy cégvezető ebben a helyzetben, a Starkey miként készül egy ilyen esetre?
Véleményem szerint, ha konzervatív módon menedzselik a cégeket, az sokat segíthet. Ez alatt azt értem, hogy a költségeket folyamatosan kontrollálni kell, és nagyon nagy szerepe van most a cash menedzsmentnek. Mi ezekre kiemelt figyelmet fordítunk.
Mi a helyzet a kutatás-fejlesztéssel? Úgy tartják, az Önök vállalata rendelkezik a hallókészülékek piacán a legfejlettebb technológiával, a mostani időszakban is jelentős erőforrásokat mozgósítottak, vagy sok vállalathoz hasonlóan az ilyen jellegű kiadásokat is megvágták?
Nem, nem csökkentettük a kutatás-fejlesztésre fordítható összegeket, éppen ellenkezőleg növeltük azt. Úgy látjuk a lehetőség, hogy a mostani időszakban is továbbfejlesszük a termékeinket és az általunk hasznát technológiai megoldásokat a jövő szempontjából fontos. A vállalatunk remek állapotban van, kiegyensúlyozott mérleggel rendelkezik, jól áll a cash menedzsmentünk, semmi okunk, hogy ne tekintsünk előre. Már csak azért is, mert a demográfiai folyamatok a piac bővülését jelzik előre. Az észak-amerikai, az európai, de még az ázsiai is öregedő társadalmak, mindez azt jelenti, hogy a jövőben egyre több embernek lesz szüksége hallókészülékre. A tipikus vásárlónk a hatvanas éveinek a második felében jár, minél több 60 feletti ember él a világban, annál többen fognak hallást segítő eszközökre szorulni. Ha pedig a gazdasági helyzet javul, akkor egyre többen meg is fogják vásárolni a hallókészülékeket.
Az öregedő társadalmak a jövőben sok helyen komoly gazdasági problémát okozhatnak. Elképzelhető, hogy ez nem csak a kormányoknak, hanem a cégeknek is problémát okoz?
A helyzet régiónként eltérő, így a mi stratégiánk is kontinensenként változik. Észak-Amerikában, vagy Ázsiában az állami egészségügy nem finanszírozza a hallást segítő eszközök vásárlását, azt az emberek maguk vásárolják meg. A kihívás számunkra, hogy olyan versenyképes termékeket állítsunk elő, amit meg tudnak az emberek fizetni. Számunkra az lenne előnyös, ha erősödne a piaci szabadság, vagyis az állami elvonás mértéke alacsonyabb lenne, és a fogyasztók szabadabban dönthetnének arról, mire költik a pénzüket.
Ez azt jelenti, hogy Önöknek az egészségbiztosítókat nehezebb meggyőzni, mint a magánszemélyeket?
Az egyéni vásárlókat elég könnyű meggyőzni. Ami az egészségügy kormányzati finanszírozást illeti sokkal bonyolultabb kérdés. Sok helyen mérsékelt összegeket fordítanak a kormányok erre, illetve az utóbbi időben jellemzően csökkentették az ilyen irányú kiadásaikat, ami elvileg negatív hatással lehet az iparágunkra. Én azonban úgy látom, hogy ha ebben a szektorban is erősödik a szabadpiac, abból profitálhatunk. A termékeink ugyanis színvonalukat, és árfekvésüket tekintve is széles spektrumot fognak át, így mindenki számára tudunk olyan megoldást kínálni, melynek köszönhetően az életminősége emelkedik.
Említette, hogy növelték a K+F ráfordításaikat, hogy piacvezető pozíciójukat biztosítsák. Az élet más területein is nap mint nap új eszközökkel, technológiákkal, megoldásokkal, szoftverekkel találkozunk, hogyan hat ez a hallókészülékek piacára?
A fejlesztéseinket két irányból lehet megközelíteni, egyrészt egyre többet tudunk a hallásról, illetve arról, hogy az agyunk hogyan dolgozza fel a fülünkbe érkező hangokat. A kutatásokat a Berkeley Egyetem szakembereivel közösen végezzük. Ezzel párhuzamosan zajlik egy tőlünk független technológiai fejlődés, melynek eredményeit mi is használjuk. A technológiai fejlettség jelenleg hozzávetőleg másfél évente lép eggyel magasabb szintre, aminek köszönhetően félévente mutatunk be egyre fejlettebb termékeket. A fejlesztéseink életciklusa erősen kötődik a félvezetők fejlesztéséhez, ahogy a chipek egyre kisebbek és gyorsabbak lesznek, úgy tudunk mi is fejleszteni. A fülbe helyezhető eszközök nagysága fizikailag erősen korlátozott, miközben – a kutatások során szerzett ismereteknek köszönhetően - egyre bonyolultabb eszközöket tudunk alkotni, aminek jelenleg a rendelkezésünkre álló technológia szab határt. Azt is figyelembe kell venni, hogy az egészségügyi eszközök piacának nagyon kis szeletét adják a hallókészülékek, így a rendelkezésre álló, „megfizethető” technológiát építjük a készülékeinkbe. A következő lépés a vezeték nélküli (wireless) technológia széleskörű használata lesz, amikor például a hallókészülék segítségével hallgathatja valaki a televízió hangját, miközben ezzel a környezetét nem zavarja.
Az Önök cége igazi sikersztori, hiszen néhány millió dolláros vállalkozásból milliárdos forgalmú globális vállalattá vált, az Ön vezetése alatt. Visszatekintve miben látja a siker titkát?
Minden vállalatnak tisztában kell lenni azokkal az alaptényezőkkel, melyre építeni kell, amit karrierem során tettem erről szólt. Feltérképeztük a kulcsterületeket, és arra koncentráltunk, a mi esetünkben a fejlesztés, a minőségbiztosítás, a piacfejlesztés is ilyen fundamentális tényező. Ahhoz, hogy a vállalatunk előre jusson, a kulcsterületeket folyamatosan fejleszteni kell. A stratégiánkat úgy alakítjuk, hogy figyelembe vegye azokat az alaptényezőket, mely a fejlődésünk motorját jelentik. Miközben persze nem szabad elfeledkeznünk arról sem, hogy az ügyfeleink igényeit kell kielégítenünk, azért kell dolgoznunk, hogy az életminőségük javuljon. Menedzsment filozófiám szerint -, melyet alkalmazva vezettem a Starkeyt -, ha a fentieket szorgalmasan, kellő elhivatottsággal végezzük, akkor a vállalatunk folyamatosan fejlődni fog.
Minden vállalatnál más-más alapelemek vannak, vagy véleménye szerint léteznek olyan kulcstényezők, melyek általánosságban jellemzik a vállalatokat?
Úgy vélem, az egyes szektorokban más-más tényezők játszanak főszerepet, éppen ezért a vállalatoknak tisztában kell lenniük azzal, hogy kik ők, és mit szeretnének elérni. Amennyiben ezt tudják sokkal egyszerűbb megtalálni azokat a kulcstényezőket, melyek a fejlődésük alapját jelentik. Ugyanakkor még a versenytársak esetében sem egyezik meg, hogy mire mekkora figyelmet fordítanak, ez különbözteti meg a vállalatok, illetve az optimális arány biztosíthat versenyelőnyt.
Úgy tűnik a menedzsment filozófiája sikeres, melyet jelez az is, hogy Ön lett az egyik díjazottja az Egyesült Államokban az Ernst & Young Entrepreneur Of The Year idei kiírásának. Mit jelent egy ilyen elismerés?
Mindig jól esik, ha az ember kap egy mérvadó díjat. A probléma, hogy miután elismerik a teljesítményed, utána sem dőlhetsz hátra. Minden nap egy új nap, és folyamatosan előre kell lépni, le kell tenni valamit asztalra. Ha a teljesítményem, illetve a vállalatunk eredményei visszaesik, akkor mit sem ért, hogy egyszer elismertek. Emellett azt kell mondanom, hogy díjak nélkül is tudom mit értem el, mennyit ér a teljesítményem.
Mit gondol a válságból mi az, amit a menedzserek tanultak, vagy tanulniuk kellett volna?
Egyértelművé vált, hogy a pénz kezelésének kiemelt szerepe van. Az is kiderült, hogy a cégeknek meg kell tanulniuk válaszolni a váratlan kihívásokra, a dolgok ugyanis nagyon gyorsan változnak. Minden körülmények között körültekintően kell döntéseket hozni. Úgy vélem, hogy akik megtanulták a leckét, és túlélték a válságot, azok most egy, a korábbinál jobb, hatékonyabb vállalatot vezet. A Starkey biztosan ilyen, a válság utáni első teljes évünkben minden idők legjobb eredményét értük el.
És mit gondol azokról a cégekről, amelyek túlélték a válságot, ám milliárdos állami mentőövek segítségével.
Nem értettem egyet ezekkel az akciókkal. Az adófizetők pénzéből mentettek meg rosszul működő vállalatokat, ez nem éppen az a szabadpiaci filozófia, melyet jómagam képviselek. De vannak olyan cégek, melyek csődvédelmet kértek, rendezték a helyzetüket, és most egészségesebb, jobb vállalatok, mint a válságot megelőzően.
Idén ünnepli alapításának 20 évfordulóját a Starkey magyar leányvállalata. Hogy látja az itt elért eredményeket?
Húsz éve, amikor érkeztünk meglehetősen fejletlen volt a magyar piac. Ez idő alatt elkötelezetten tevékenykedtünk, hogy fejlesszük a piacot. Felépítettünk egy jó csapatot, akik méltán képviselik a vállalatunkat. Minden vállalatnak van egy kulturális háttere, alapértéke, mi azt valljuk, hogy segíteni kell a vásárlóinkat, és magas szinten ki kell őket szolgálni. Ha a magyar leányvállalatunkra nézek, elégedettséggel tölt el, hogy magukénak vallják ezeket az értékeket. Azt gondolom, hogy ha az ügyfeleket a versenytáraknál jobban szolgáljuk ki, akkor minket fognak választani.
Említett, hogy a szabadpiac híve, és a blogján pedig a közelmúltban a bürokrációval kapcsolatos ellenérveit fejtette ki. A magyar beosztottak nem panaszkodtak, az itteni hivatalok útvesztőire?
Sajnos bürokrácia minden országban jelen van. Tevékenységünk egyik, bár nem épp a legkellemesebb eleme, hogy megbirkózzunk ezzel. A kormányok szeretnek mindent szabályozni, ami komoly akadályt jelent a vállalatok számára, ám nekünk ennek ellenére el kell juttatnunk a termékeinket a fogyasztókhoz. Ráadásul – feltételezem ez világszerte így van- ha megoldottunk egy szabályozással kapcsolatos problémát, akkor hamarosan egy másikkal találjuk magunkat majd szembe.
KB
