- Manapság a gazdaságban megkerülhetetlen kérdés lett a munkaerőhiány. Hogyan látják a kérdést fejvadászként, illetve felsőbb pozíciókban is tapasztalják ezt?
- Valóban tapasztalható munkaerőhiány, és az elmúlt években egyértelműen keresleti lett a piac. Érdemes azonban kiemelni, hogy nem csak általában a piac, de a munkaadók igényei is jelentősen megváltoztak. Felsőbb pozíciókban például napjainkban sokkal cizelláltabb igényekkel jelentkeznek. A cégek az ideális jelöltek kapcsán sokszor a személyiség oldalra is jobban odafigyelő, komplex profilt adnak meg, és ma már a szakmai tudás, a hard skillek megléte kevés. Felértékelődött az úgynevezett soft skillek szerepe, így például az beosztottakkal, társvezetőkkel, külső ügyféllel való kifinomult bánásmód képessége, elvárják továbbá a magas érzelmi intelligenciát. Vezető pozícióba most nem csak kiváló szakembereket, hanem valóban leadereket akarnak ültetni. Hasonló folyamatokat látunk ugyanakkor a senior specialista munkakörök esetében is, miszerint a szakmai tudás mellett a személyes soft kompetenciák jelentősége megnövekedett.
- Szintén állandó téma a munkaerő elvándorlása. Mi a tapasztalatuk, ez szakmai szinten jellemző, vagy felsőbb pozíciókban is kihívást jelent?
- Látszik, hogy felsőbb szinteken is kinyílt a piac, Közép-Európában sok esetben régiós funkciókat vonnak össze, vagy a magas külföldi tőke beáramlás (FDI) révén sok új munkakör születik. A trend okán egyre gyakrabban keresnek a vállalatok régiós szintű pozíciókra embereket. Ugyanakkor itt is jelentkezik a minőségi kérdés. Egy régiós vezető ugyanis nagyobb volumenért felel, komplexebb feladatokkal kell, hogy szembenézzen. Nem utolsósorban pedig jelentős kulturális különbségeket kell tudnia kezelnie, aminek korábban a magyarországi vezetői réteg kevésbé volt kitéve, most viszont fel kell készülnie rá. Érdemes azt is kiemelni, hogy a nagyobb tudású vezetők iránti igényt erősítik más folyamatok is, így például a folyamat alapú cégeknél (pl. Shared Service Centerek) jellemzően két trend figyelhető meg: vagy növelik az automatizációt, és előtérbe kerül a robotizáció, vagy az alacsony hozzáadott értéket képviselő folyamatokat továbbviszik a Távol-Keletre. Mindkét esetben az a jellemző, hogy az itt maradó munkaerő magasabb szintet képvisel, ami azzal jár, hogy a vezetőnek is tudnia kell alkalmazkodnia a magasabb vezetői elvárásokhoz.
- Mennyire felkészültek a magyar munkavállalók a régiós, vagy akár globális kihívásokra, hogyan állják meg a helyüket nemzetközi környezetben?
- Alapvetően azt lehet mondani, hogy a magyar munkaerő egyre versenyképesebb. A tapasztalatok azt mutatják, hogy szakmailag felkészültek, sőt, a mát és a jövőt meghatározó digitális világ aspektusából sincsenek lemaradva az átlag európai munkavállalókhoz képest. Paradox módon nem egy esetben azt tapasztaltuk, hogy a hazánkba korábban betelepült multinacionális cégek révén digitális kultúra szempontjából időnként még előrébb is tartanak, mint például a német nyelvterületről érkező vállalatok ottani munkavállalói. A tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy az angolszász nagyvállalatok, világvezető multinacionális cégek sokkal hamarabb kezdték munkavállalóikat a digitális kultúra irányába fejleszteni , mint akár a hasonló méretű, de sokáig családi vállalkozásként felépülő német vagy osztrák cégek.
Szűk keresztmetszetnek leginkább a nyelvtudás számít, amit számos felmérés is alátámaszt. Ennek kapcsán érdemes megemlíteni az ide települt SSC-ket (Shared Service Centerek, azaz szolgáltató központok) is - amelyekből a vállalatok regionális vagy akár globális szolgáltatásokat nyújtanak -, ezek ugyanis minden szintről jelentős számú képzett munkavállalót szívnak fel. Ez a munkaerő a nyelvismerete révén jelentős interkulturális kihíváshoz kell, hogy alkalmazkodjon, rendszeresen dolgozik együtt külföldi kollégákkal, ismer meg más hagyományokat, eltérő megoldásokat, fejlődik rugalmassága, alkalmazkodóképessége, nyelvismerete, interkulturális tudata. Ezen felül a határok sokszor az egyéni karrier szempontjából is leomlanak számára, és így nemzetközi relációban is versenyképessé válhat.
- Megkerülhetetlen kérdésnek tűnik a munkaerőpiacon a digitalizáció is, egyre többen keresnek és kínálnak ilyen módon munkát. A fejvadászok munkájára mennyiben hat ez ki?
- Természetesen sok mindent megváltoztatott a digitalizáció, a közösségi média számos szempontból teljesen új alapokra helyezi az álláskeresést és a jelöltek megtalálását. A LinkedIn például sok esetben konkurenciája lett a fejvadászoknak, de azt is látjuk, hogy ez önmagában nem oldja meg a toborzással kapcsolatos feladatokat. Diverzifikáltabb lett a piac, az online keresési csatornákon és az online kapcsolati hálókon keresztül sok munkaadó direktben próbálja megszólítani a potenciális munkavállalókat. Ezért nemcsak formális és informális módon „network-ölnek”, hanem sok esetben belső toborzó részlegeket hoznak létre. Gyakori lett az RPO (Recruitment Process Outsourcing), azaz amikor egy fejvadász cég alkalmazottja „beül” egy nagyvállalat HR osztályára. Bár ezek az új csatornák hatalmas munkavállalói tömeget tudnak megszólítani, megmozgatni, de jellemzően inkább tömeges kiválasztás, nagy létszámfelfutattás, sztenderdizált munkakörök (pl. pénzügyi munkatársak, informatikus fejlesztők, mérnökök, ügyfélszolgálat stb.) esetén hatékonyabbak.
A digitalizáció egyértelműen megváltoztatja a recruiterek munkáját is. Egyrészt elválik a folyamat alapú, tranzakcionális kiválasztás, ahol a jövőben a mostani kiválasztási munkatársat a mesterséges intelligencia le fogja cserélni egy digitális megoldásra. A magasabb szintű, "klasszikus fejvadászat" vagy executive search is sokat tanulhat a digitalizációtól, ugyanakkor olyan hozzá adott értékkel rendelkezik a kompetenciamérés, a munkavállalói humán oldal értékelési képességének oldaláról, amely révén a tanácsadói humán faktor még sokáig meghatározó lesz a munkaerőpiaci közvetítői szerepben.
Pulay Krisztina közgazdász diplomáját a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen, MBA diplomáját pedig a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen szerezte.
1997-től Senior Tanácsadóként csatlakozott a Catro Vezetői Tanácsadó Kft.-hez, ahol 1 év után Ügyvezető igazgatói pozícióba lépett elő. 13 éven át vezette sikeresen a magyarországi vállalatot, majd 2010-ben csatlakozott az ISG csapatához, mint Ügyvezető Igazgató-Country Manager, valamint az ISG-Group 'Consumer / Kereskedelmi Sector' Head-je.
A tanácsadói piacon eltöltött évek során megszámolhatatlan sikeres hazai és nemzetközi Executive Search, Keresés-Kiválasztás, Outplacement, Assessment / Development Center, Talent Managment, Szervezetfejlesztési, Tehetség kutatási és Piacmonitor projektet vitt végig csapatával és épített ki hosszú távú partnerkapcsolatokat az évek során multinacionális és hazai nagyvállalatok, valamint középvállalatok vezetőivel.
- Említette a LinkedIn-t, ha ott megtalálható a potenciális munkavállalói kör, és "csak ki kell fogni az ideális jelölteket", akkor mit csinálnak manapság a fejvadászok?
- Ez messze nem ilyen egyszerű, hiszen a minőségi jelölteket ma már sokan szeretnék elcsábítani. Míg korábban a vállalatok kategorikusan elutasították az olyan jelölteket, akiket többen megkerestek és ellenajánlatuk volt, ma már licitálnak rájuk. Értelemszerűen a fejvadászok szerepe átalakult, a kiszolgálás, a minőségre való törekvés mindig megvolt, viszont korábban jellemzően közvetítőibb szerepet töltött be a tanácsadói tevékenység. Ma viszont alapvető elvárás lett a proaktivitás. A jó fejvadász ma egy erős támogató partner, akinek az ügyféligények megértését követően megfelelő employer branding tudatossággal és meggyőző képességgel felvértezve kell tudnia eladni a céget a munkavállaló felé. A tudatos munkaadó kezében ez egyfajta marketing eszköz is, ami képes építeni (rossz esetben viszont rombolni) a munkaadói márkát, bevonzani a legjobb munkaerőt.
A munkavállaló ma már élményt keres, a pályázói élmény megélése sok esetben döntő tényező egy munkahelyválasztásnál. Sőt, az alkalmazott a munkavállalói élményt nem az első munkanapján, hanem a fejvadásszal való első interakciója során tapasztalja meg. Ez a fajta szemlélet sok szempontból átalakítja a teljes HR és kiválasztási folyamatot, mind a tanácsadói, mind a vállalati HR munkája szempontjából. Ugyanakkor nagyon kell figyelni az egyensúlyra és a hitelességre, mert ha a munkavállaló nem azt kapja, amit ígértek neki, akkor az mindhárom félnek komoly károkat okoz. Az ideális jelöltek megtalálása az igények komplexitása miatt is változott,a jelölteket immár egy kompetencia mátrixba kell behelyezni. Arról sem szabad megfeledkezni, hogy miközben a technológia segít, emiatt fel is gyorsultak a folyamatok, az ügyfelek sokkal gyorsabb és rugalmasabb szolgáltatást várnak el. De ne feledkezzünk meg a jelöltekről sem – elvárás ma már az ő részükről is, hogy jóval hamarabb kapjanak visszajelzést és a kiválasztási folyamat transzparens maradjon, élményt nyújtson.
- A 2000-es években számos sztárfejvadász volt, akik akkoriban sokat szerepeltek a médiában, mára viszont teljesen eltűntek. Ön két évtizede az élvonalban van, hiszen előbb a Catro, majd immár 8 éve az ISG élén áll. Mi a titka?
- 1997-ben a Catro az akkori trendekkel összhangban egészen mást képviselt, azokkal az eszközökkel ma már nem lehet labdába rúgni. Úgy vélem, az innováció kulcskérdés, az ügyféligények folyamatosan változnak, és ezzel lépést kell tudni tartani, sőt sok esetben meg is kell tudnia azt előznie a tanácsadóknak. Mindez pedig a klasszikus módszerekkel aligha működne. Nagyon fontos a rugalmasság és az adaptivitás, illetve a nemzetközi háttér és a csapat. A csapat erejét növeli a tudásmegosztás, a legjobb gyakorlatok alkalmazása és az együttműködés. A korábban említett technológiai kihívásokra reagálni kell, meg kell találni a módját, hogy az ember ezeket ne feltétlen konkurenciának tekintse, hanem eszközként használja. Fontos emellett a tudatos fiatalítás is, de olyan módon, hogy a senior tudást megtartsuk a szervezetben. Hiszen a piac, az adott szegmens ismerete, a kapcsolati tőke, a szakértelem és a lojalitás a csapatunk legnagyobb ereje. Ahogy más területen, itt is elengedhetetlenek a szakmai kapcsolatok, a network építése és folyamatos ápolása. Emellett az is segített, hogy mi folyamatosan hosszabb távban gondolkoztunk, míg voltak olyanok a piacon, akik csak az adott üzleti periódusra koncentráltak tehetséges utódok kinevelése nélkül.
