2001. január 19. 11:00

A tréner helyzete nem mindig irigylésre méltó. A századik csoport éppen olyan törôdést igényel, akár az elsô. Fokozottan igaz mindez a vállalati belsô trénerekre.

Az értékesítési területeken dolgozóknál - kellően hosszú idő után - hasonló “tünetek” jelentkezhetnek, mint a belső tréningeket végző munkatársaknál. Az öt-hét éve sales munkakörben dolgozók oktathatják a most pályára kerülőket. Az új kihívás feltölti őket, motivációjuk megújul.

"A belső tréningeket tartó munkatársaknak van egy másik bosztásuk is a cégen belül. A kurzusok vezetése pluszfeladat, amelynek irányítása közben az eredeti feladat, a tényleges főbeosztás még változhat is" - mesél a gyakorlatról Romsics Zsuzsanna, a Procter & Gamble recruitment és tréning menedzsere. Az FMCG szektorban muködő cégnél figyelnek arra, hogy aki képes a hatékony tréningek vezetésére, az kapjon is testreszabott feladatot. Az egyszerűbb, általában egynapos tréningekkel - prezentáció, time management, hatékony meeting - startoló kollégák később továbblépnek az összetettebb, többnapos képzések irányába. A leadership vagy a people development tréningek vezetése már sokrétubb feladat, nagyobb kihívás. „A procteresek nem félnek megmondani, ha már nem elég motiváltak egy-egy tréning megtartásához. De nem is várjuk ezt meg. Ha valaki »soha nem ér rá«, illetve a tréningmenedzsere arra utaló jeleket kap, hogy mérséklődik az illető lelkesedése, akkor megpróbáljuk a kolléga tudását más módon hasznosítani. A fásultság, a demotiváltság nem igazán probléma. A mi munkatársaink inkább kikapcsolódásnak tartják a tréningeket” - vázolja irigylésre méltó helyzetét Romsics Zsuzsanna.

A Nationale-Nederlanden Biztosítónál 1998-ban megkezdett képzési sorozatban részt vevő oktató csoportok már több, mint két éve dolgoznak együtt. “Az elképzelésünk az volt, hogy olyan képzett oktatói-tréneri csapattal rendelkezzünk, amely a társaság egyre növekvő oktatási igényeit képes kielégíteni” - emlékszik Sarvajcz Márta képzési vezető. (A beléptető képzésben, illetve a folyamatos oktatásban kizárólag belső munkatársak oktatnak, az egyéb speciális területeken veszik csak igénybe külső oktató cég segítségét.) Hosszabb távon az a cél, hogy az értékesítési munkát segítő készségfejlesztő tréningeket is belső trénerekkel valósítsák meg. Ennek csírái már megtalálhatóak a hálózatban: értékesítési és eladástechnikai tréningeket tartanak az NN által kiképzett munkatársak.

Értékesítési igazgatók, üzleti igazgatók és képviselők egyaránt vállalják azt, hogy tudásukat, ismereteiket folyamatosan karbantartsák, illetve újdonságokat tanuljanak.
Az NN munkatársai között nagyon sok a pályát elhagyó pedagógus, illetve a korábban humánpolitikai területen dolgozó. Számukra az új karrier nem jelentette azt, hogy elfeledjék a tanításban, mentorálásban átélt sikereiket. Ezeket az eredményeket akarják újra és újra átélni.

A presztízs szintén fontos motiváció: aki oktat, illetve tréneri munkát végez, szakmai és információs hatalommal rendelkezik az értékesítési igazgatóságon - ami szintén jó érzéssel tölti el őket. “Nincs és nem volt tehát más feladatunk, csak az, hogy olyan programokat állítsunk össze, amelyek az új ismeretek átadásán túl érzelmi feltöltődést is adnak. Igyekszünk minden évben legalább két alkalommal, több napos tréningeket szervezni számukra.”

Nem feltétlenül jelent tehát gondot, ha valaki rutinszeruen vezet tréningeket: ha olyan az illető személyisége, akkor épp azt élvezi, hogy nem kell naponta kihívásokkal megküzdenie. Ha nem ilyen szerencsés az összhang, akkor előfordulhat depresszió, kiégés. Ha szeretnénk elkerülni, hogy a cég trénerei kiégjenek, munkájuk unalomba fulladjon, és előbb-utóbb elhagyják a pályát, akkor gondoskodjunk a szakmai fejlődésükről, tudásuk és készségeik fejlesztéséről. Például azzal, hogy beíratjuk őket egy mesterkurzusra, ahol feltöltődhetnek és új ismeretekhez, módszerekhez, fogásokhoz juthatnak hozzá. (R. G.)