A kezdeti sikereket követően, egy növekvő vállalat, illetve vezetője számára eljön az a pillanat, amikor megérzi, hogy a további fejlődés gátja a szervezeten belül van. Hatékonyan működő operatív és szabályzó alrendszerekre van szüksége. Hogyan kell ezt kialakítani? Nem triviális, mert ugyan mind a munkavállalók, mind a vezetők elégedetlenek a fennálló operatív működési viszonyokkal, mindkét fél a másiktól várja a változást (lásd előző cikkünket). Ráadásul mindkét fél pszichológiailag ellenérdekelt a változtatásban. De nem lehet megúszni a dolgot, és minél később fogunk bele annál költségesebb lesz. Sőt, megvalósíthatóságát tekintve annál kockázatosabb. Olyan változás előtt állunk, amelyet a szakirodalomban a szervezet újjászületésének szokás nevezni. Az eddig sikert sikerre halmozó vállalkozó típusú vezetői stílust kell egy teljesen másmilyenre átalakítani.
Első lépés: végy egy alkalmas szervezeti (nem szakmai!) vezetőt.
Olyat, akinek többek között
• gyakorlata, speciális szakértelme van egy ilyen konfliktusokkal, krízisekkel teli cégszintű átmenet levezénylésében,
• bírja vagy meg tudja szerezni és fenn tudja tartani az összes tulajdonos és a további kockázatviselők (kiemelten a munkatársak) többségének bizalmát,
• független a belső viszonyoktól,
• magas szinten műveli a proaktív kommunikációt.
Ezeken túlmenően kiemelten fontos, hogy karrierjének, egyéni rövidtávú életszínvonalának féltése ne kényszerítse adott esetben az egész átalakulást veszélyeztető kompromisszumok megkötésére.
Egyre több közepes méretű vállalkozásban létezik változásmenedzser. Általában persze nem így hívjuk és más tennivalókkal is ellátjuk. Feladata a szervezet folyamatos felkészítése az elkerülhetetlen külső-belső változásokra. Ez a személy természetes módon jöhet számításba a fent említett szervezeti újjászületés levezénylésére. Nagy előnye lehet az optimális esetben irányában már kialakult bizalom és tisztelet, az általa már ismert üzleti és szervezeti működés és folyamatok. Sok esetben, összehasonlítva egy külső erőforrással, a költségek látszólag kisebb volta is mellette szól. Ami kérdésként megfogalmazódhat, az a speciális szakértelem, a függetlenség valamint a karrier és rövidtávú egyéni érdekek területe. Hacsak nem ez a szervezet fő tevékenysége, akkor nagyon nehéz naprakész, gyakorlati szakértői ismeretekkel bírni a cégek életében tipikusan egyszer előforduló szervezeti újjászületéskor. Hasonlóan, talán nem túlzás azt állítani, hogy a munkavállalók túlnyomó többségének megoldhatatlan feladatot jelentene saját, átalakulás utáni alkalmasságuk, lehetséges szerepük megítélése úgy, hogy abban teljesen figyelmen kívül hagyják a saját egyéni szempontjaikat, érdekeiket – hogy a függetlenségnek csak egy szeletét feszegessük.
A másik lehetséges megoldás egy specialista, egy szervezeti révkalauz megbízása. Tőle természetesen nem csak azt várjuk, hogy javasoljon vagy tervezzen meg egy útvonalat, hanem, hogy a gyakorlatban, felelősséggel vigye végig szervezetünket az előttünk álló veszélyes szakaszon. Hasonlóan a tengeri révkalauzhoz, aki
• független a hajó kapitányától és legénységétől,
• véges ideig van jelen,
• kizárólag az utazás sikerében érdekelt,
• nemzetközi szakértői jogosítvánnyal alátámasztott tapasztalata van,
• a gyakorlatban, a megbízó speciális jellemzőinek függvényében oldja meg a feladatot.
• nem hagyja ott a fedélzetet, amíg a veszélyes vizeket el nem hagytuk.
Természetesen nem lehet kizárni annak a lehetőségét, hogy a kapitány, vagy valaki a legénységből felvállalja és sikeresen megoldja ezen a veszélyes, ismeretlen vízen való navigálást. Ugyanakkor a zátonyra futott és elsüllyedt hajók sokasága, valamint a kockáztatott üzleti érték nagysága óvatosságra kell, hogy sarkalljon bennünket ezzel kapcsolatosan.
A mindennapi életben ennél nagyságrendekkel kisebb kockázatok esetén is specialistát alkalmazunk, mondjuk, vele vágatjuk le a hajunkat. Jó-jó, de mi van a költségekkel, kérdezik most biztosan sokan Önök közül? A helyzet az, hogy időarányosan azonos nagyságrendben van egy fodrász és egy szervezeti révkalauz költsége!
Az átalakulás vezetőjének kiválasztása mellett természetesen más, nagyon fontos tényezők is nélkülözhetetlenek a sikerhez (pl.: szervezetre szabott integrált megoldás, bizonyított módszertan, teljes mértékben elkötelezett cégvezetés), ezek tárgyalása azonban meghaladja jelen cikk kereteit.
dr. Simán István , CPT
ügyvezető cégtárs (szervezeti révkalauz)
Turningpoint
www.turningpoint.hu
