2019. április 30. 13:05
mfor.hu

Annak ellenére, hogy a mostani pályakezdő, úgynevezett Z-generációval sokszor értetlenül állnak szemben a munkaadók, a szakértők szerint túl van dimenzionálva a generációs probléma. Kaposvári Viktória, az ISG International Executive Consulting Direkt Keresési Üzletág vezetője és Korpás Zoltán Üzletfejlesztési vezető úgy tapasztalja, a feltörekvő generáció szervezeti működése mögött valójában a természetes generációs különbség és a technológiai változások összhatása okozhatja a félreértéseket. Ezek a fiatalok sokszor ugyanolyan, vagy hasonló motivációkkal rendelkeznek, mint a náluk idősebb kollégák.

A munkaerőpiac változásai a vállalatokat, a jelölteket és a tanácsadókat, fejvadászokat is új kihívások elé állították. A sikeres kiválasztásról, az eltérő szervezeti kultúrákról és a generációs különbségekről kérdezte az mfor.hu az ISG Hungary szakértőit, Kaposvári Viktóriát és Korpás Zoltánt.

- A vállalatok egyre komolyabb küzdelmet folytatnak a fiatal tehetségekért, emiatt is számolni kell azzal, hogy a korábbi évekhez képest jóval kevésbé nyitottak új lehetőségek irányába, hiszen a munkaadók egyre több energiát fektetnek a megtartásba is. Amikor egy pozíciót be akarnak tölteni, számolnak ezzel a kihívással a cégek. Miként tudja őket segíteni ebben a tanácsadó?

Kaposvári Viktória: Egyértelmű, hogy a cégek hosszútávon lojális munkavállalókban gondolkodnak, akikből a jövő vezetőit is kinevelhetik, hiszen ez a fenntarthatóság és a stabilitás egyik kulcseszköze. Viszont a mostani nagyon likvid munkaerőpiacon sokkal több kísértés éri a tehetségeket, emiatt a szakmai illeszthetőség mellett a hangsúly áttevődött az egyéni motivációra, a karriervágyak alapos felmérésére, a jövőbeli munkakörnyezetbe való illeszthetőségre. A megfelelő jelölt megtalálásához fontos, hogy a vállalat és a jelölt között egyfajta hidat képezzen a tanácsadó, akiben mindkét fél megbízik. Így a “levadászott”, azaz direkt módon megszólított tehetség felé a tanácsadónak mindent meg kell tennie, hogy bizalmi viszonyt építsen ki. Fontos törekvés, hogy mind a megbízó, mind a megszólított jelölt érezze, hogy mi partnerei vagyunk és bátran merjen bevonni minket az üzleti, vagy egyéni dilemmákba. Ennek révén tudjuk biztosítani mindkét fél számára az ideális kapcsolódást. A legjobb pályázóknak jellemzően egyszerre akár több ajánlata is van, sőt esetleg a saját cége is meg akarja tartani ellenajánlat révén. A jelöltek nem szimplán csak egy állást keresnek, sőt leginkább nem is keresnek, hanem őket találják meg. Így a vállalatoknak fel kell ismerniük, hogy a megváltozott piacon ők eladók és nem vevők, azaz teljesen más attitűdöt kell, hogy mutassanak. Már a kiválasztás korai fázisában a potenciális jelölt felé testre szabottan kell, hogy kommunikáljanak, illetve nyitottnak, motiváltnak és empatikusnak kell mutatkozniuk.

Ma már inkább munkavállalói életciklusokban érdemes gondolkodni, ami valójában a fejvadász megkeresésnél már elkezdődik és egészen addig tart, míg az illető a következő munkahelyére át nem megy. Nagyon nem mindegy, hogy a vállalatok tudatában vannak-e annak, hogy már a munkaerő-piaci megszólítás is róluk szól, az ő céges márkájuk eladásáról, még akkor is, ha esetleg a jövőbeli munkaadó neve kezdetben titokban marad. Ha erre a kiválasztás korai fázisára nem helyeznek elég hangsúlyt, akkor az employer branding sérül. Ha pedig a piacon rossz híre lesz egy szervezetnek, akkor sokkal nehezebben, és végső soron nagyobb költségek árán tudja a szükséges munkaerő állományt elérni. Ezt a megbízónak és a fejvadásznak is szem előtt kell tartani.

Kaposvári Viktória, az ISG International Executive Consulting Direkt Keresési Üzletág vezetője Kaposvári Viktória, az ISG International Executive Consulting Direkt Keresési Üzletág vezetője

-  Mik a tapasztalatok a fiatalabb, úgynevezett Z-generáció esetében? Róluk egy olyan kép alakult ki, hogy nagyon nehéz tartósan fenntartani az érdeklődésüket egy adott tevékenységgel kapcsolatban, és ha nem elég izgalmas a munka, gyorsan tovább állnak. Hogy lehet ezt akár munkaadóként, akár fejvadászként kezelni?

Korpás Zoltán: Részben valósnak tűnik ez a feltételezés. Mindenképpen igényük van arra, hogy sokkal inkább önmegvalósító feladatokat kapjanak, ennek okán kevesebb türelmet mutatnak arra, hogy „tanoncok” legyenek és mechanikus feladatokat végezzenek. Gyorsabb körülöttük a világ, gyorsabban akarnak előrébb is jutni, akár vertikálisan, akár horizontálisan. Ugyanakkor a korábbi generációkhoz képest több vállalkozói kedvet is mutatnak, nem félnek hibázni és gyakran nagy az önbizalmuk. Egy jó szervezet, egy jó vezető számára kiváló erőforrások arra, hogy szokatlan vagy újszerű megoldásokkal álljanak elő, aminek komoly üzleti haszna is lehet, de nyilván ez egyben kockázat is.

Kaposvári Viktória: Csatlakozva kollégámhoz – az olyan szervezetek, ahol a hibázási kultúra elfogadott, ott nagy lehetőség ezt a fajta önbizalmat és tenni akarást, önállóságot, kiaknázni, ami a Z-generáció jellemzője. Fontos számukra, hogy önmaguk produktumának érezzék a munkafolyamatot, az eredményt, és érezzék azt, hogy ők is learathatják ennek a gyümölcsét, pompázhassanak vele a társaik előtt akár a magánéletben is. Ha ezt az élményt biztosítani tudja számukra a szervezet, illetve a seniorabbak a dicsőséget hajlandók megosztani és nem kisajátítani, úgy szárnyaló, ötletekkel teli, gyorsan gondolkodó és dolgozó partnerekre találnak a fiatalokban. Ők úgy individualisták, hogy a digitális világ sharing economy filozófiájában kollektívákban határozzák meg magukat és az egyéni kontribúciójukat a csapat előtt meg akarják mutatni. Ennek révén ügyek mellett nagyon elkötelezetté tudnak válni.

- A kiválasztás – legyen szó akár érett, akár fiatalabb munkavállalókról – érinti a reputációt. Az információk ráadásul ma már sokkal gyorsabban körbeérnek. Mennyire tudatosak ebben a kérdésben az ügyfelek?

Korpás Zoltán: Sokat javult a helyzet, egyre többen ismerik fel ennek a szerepét. Rájöttek arra, hogy a vállalati reputáció a kiválasztás korai pillanatától, amikor megjelenik a nevük, épülhet vagy erodálódhat. Nagyon sok szervezetben még a pár évvel ezelőtti reflexek működnek: úgy gondolják, hogy munkaadóként őket kell, hogy meggyőzze a pályázó - kvázi “vevői attitűdöt” tükröznek. Miközben a vevő, az a jó jelölt és valójában a munkaadónak eladóként vonzóvá kell tennie a portékáját. Hangsúlyozom, hogy a jó jelölt, hiszen ők valóban válogathatnak az állásajánlatok között. Csendesen teszem hozzá, hogy a jó jelölt fogalma is egyre “tömegesebbé”válik, mintha a cégek most hamarabb kötnének kompromisszumot az elvárt kompetenciák kérdéseiben, mint pár évvel ezelőtt.

Kaposvári Viktória: Persze a ló túloldalára sem érdemes átesni, és olyan dolgokat mondani, amelyek nem felelnek meg a valóságnak, hiszen ezzel az új munkatárs gyorsan szembesül, és ha az ígéreteket, vállalásokat nem tartja a munkaadó, az nem csak felmondáshoz, a jó munkavállalók elvesztéséhez, hanem a vállalat hírnevének sérüléséhez is vezethet. A legfontosabb tehát a transzparencia és a tudatosság: a vállalatoknak hitelesen kell eladniuk magukat, miközben azt is fel kell ismerniük, mi az, amit nyújtaniuk kell, hogy kívánatosak legyenek a jelölteknek. A fejvadászok sokat segíthetnek ebben a folyamatban, ha ismerik az ügyfél igényeit és megértik, hogy mi motiválja az aspiránsokat.

Az is elfogadottabb lett, hogy az egy munkaadónál eltöltött idő csökkent. Az ezzel kapcsolatos tolerancia pedig egyértelműen változott, hiszen egyre többen nem az alapján döntenek jelöltekről, hogy milyen gyakran változtatja az állását, hanem megnézik, hogy emögött milyen okok állnak.

- Mennyiben változtatta meg akár az álláskeresők, akár a vállalatok helyzetét, hogy kinyílt a világ és külföldön is könnyebben el tudnak az emberek helyezkedni? Mi a helyzet a fiatalabbakkal, akik sokkal mobilisabbak, mint a már egzisztenciával, családdal rendelkezők?

Kaposvári Viktória: Ezzel nem csak a munkavállalók, hanem mindenki, így a vállalatok és a fejvadászok számára is megnőtt a játéktér. Az embereknek több lehetőségük lett, de a cégek is több helyről találhatják meg az ideális jelölteket. Érdekesség, hogy aki kialakított Magyarországon egy egzisztenciát, elért valamit, kialakult az üzleti és társadalmi kapcsolati hálója, felsőbb pozíciókban dolgozik, az már nem feltétlen vágyik külföldre. Hacsak nem pont nemzetközi karrierre vágyik, amit azért általában nemzetközi szervezetben leginkább belső karrierút révén lehet elérni. A tapasztalatok szerint sokkal ritkább, hogy cégen kívülről sikerrel pályázzanak meg magyarok nemzetközi pozíciókat.

Korpás Zoltán, az ISG International Üzletfejlesztési vezetője Korpás Zoltán, az ISG International Üzletfejlesztési vezetője

Korpás Zoltán: Fontos azt is hangsúlyozni, hogy a magyar céges kultúra, legyen az magyar tulajdonú KKV, vagy magyar vezetők által irányított multi-leányvállalat, amiben az emberek szocializálódnak, kevésbé befogadó, nemcsak a nyugati cégekkel összehasonlítva, hanem - almát hasonlítsunk az almával - például a lengyelekkel vagy a csehekkel összevetve sem. Ennek részben történelmi, kulturális és nyelvi okai is vannak. A nyugati szláv nyelveket beszélő céges kultúrába például könnyedén integrálódnak az ukrán, fehérorosz és más, akár keletebbről jövő informatikusok, sokat is alkalmaznak belőlük arrafelé. Itthon még a nemzetközi cégek magyarországi képviselőikkel tárgyalva is találkoztunk olyan helyzettel, ahol megoldhatatlan gondnak tűnt, hogy EU-n és határon kívüli magyarok munkavállalási nehézségeit áthidalhatónak lássák. Nem beszélve arról a kifogásról, hogy bármelyik munkavállaló ne beszéljen magyarul és esetleg angol nyelv is munkanyelv legyen a mindennapokban. Csúnya talán kimondani, de sajnos van egy köldöknézegető hajlam hazánkban, amit a mostani világunk sem szükségszerűen könnyít meg, sőt. Ugyanakkor látunk bőven ellentétes példákat is. Például a start-up világban teljesen más reflexek és dinamikák a jellemzők. Sokszor nemzetközi csapatokat építenek a legelső pillanattól kezdve. A munkaerő keresés során messze túl tekintenek Magyarországon és szívesen alkalmaznak más nációkat is, éljenek azok itt, vagy más, jellemzően európai országokban. Tulajdonképpen a kritérium pragmatikusan és rugalmasan az, hogy az üzleti modellt megfelelő kompetenciákkal szolgálja, támogassa a saját szakterületén és beszéljen angolul.

A belső mobilitás még mindig nagy probléma Magyarországon, a hiánymunkakörökben talán még csökkent is, nagyobb rugalmatlanságot tapasztalunk – abszurd példa, hogy futottunk már bele olyan fiatal pályázóba, aki azt mondta, hogy ha a metró állomástól 150 méteren belül nincs ott a munkahely, akkor nem is megy, mert ő feleslegesen nem gyalogol. A seniorabb generációknál, főleg vezetőknél nagyobb nyitottságot tapasztalunk országon belüli mozgásra. Nyilván vannak kritikus régiók az országban, illetve még mindig erősebb a keletről nyugatra mozgás, mint fordítva.

- Annak ellenére fennáll ez, hogy nagyon sok nemzetközi társaság van jelen Magyarországon, ami miatt vezetői pozícióban számos külföldi dolgozik?

Kaposvári Viktória: El kell választani azt, hogy expatok dolgoznak a vállalatoknál attól, hogy szervezeti szinten mennyire képesek nemzetközi piacról érkező munkavállalókat beilleszteni. A Magyarországon jelenlevő nemzetközi vállalatoknál egyébként a tulajdonos eredetétől függően erős eltérések tapasztalhatók. De a vezetési stílus, az alkalmazottakkal való bánásmód is egészen eltérő attól függően, hogy mondjuk egy skandináv, egy német, vagy egy kelet-ázsiai tulajdonosi hátterű cégről beszélünk.

- Egy-egy pozíció esetén a jelöltek ezekkel a kulturális, vezetési különbségekkel mennyire vannak tisztában? Mit tud tenni egy tanácsadó, hogy ebből a szempontból rendszer kompatibilis embert találjanak?

Kaposvári Viktória: A kiválasztási folyamatban a vállalatok igényeiben megjelenik, hogy az általuk képviselt kultúrába illeszkedő jelölteket találjanak. A tanácsadónak ezt szem előtt kell tartani, kommunikálni kell a jelöltek felé, és fel kell őket készíteni. Azzal is tisztában kell lenni, hogy aki az önállóságot fontosnak tartja, az egy ázsiai vállalatnál, ahol általában erős a kontroll, nem fogja magát jól érezni. Vannak viszont olyanok, akik vezetői szinten inkább az operációban erősek, nekik akár könnyebbséget is jelenthet, hogy a döntések súlya nem nehezedik rájuk.

Kopás Zoltán: A tulajdonos származása mellett az is lényeges, hogy a "gazda" mennyire van jelen a mindennapokban. Ha a helyi menedzsment nagy szabadsággal rendelkezik, akkor nem feltétlen érvényesül a nemzeti karakterisztika, még ha bizonyos corporate szabályoknak, értékeknek, elveknek meg is kell felelniük. Azt is érdemes megemlíteni, hogy a távol-keleti szervezeteknél, amely főleg kollektivista társadalmi hagyományokat hordoz magában, fontos különbség, hogy a respektus nem a személynek, az ő egyéni képességeinek, hanem a titulusnak szól, ami az inkább individualista európai gondolkodással néha nehezen összeegyeztethető, és komoly konfliktusok forrása lehet. Ezt gyakran megélik azok a munkavállalók, akik japán, koreai vagy tajvani cégekben dolgoznak.

Kaposvári Viktória: A tapasztalatunk egyébként az, hogy ha a megbízó megfelelően artikulálja a kritériumokat, akkor a tulajdonosok származásától függetlenül be lehet tölteni az adott pozíciót. Minden vezetőnek megvan a helye, és optimálisan el tud helyezkedni, de ehhez részéről is fontos, hogy ismerje a belső motivációit, és ezt ossza meg a fejvadásszal. Bár vannak kevésbé szerencsés kimenetelű esetek, de felsőbb szinten többnyire működik az emberek önismerete.

Miközben a vállalatoknak szüksége van új munkaerőre, fiatal utánpótlásra, sokszor hallani, hogy a „hagyományos szervezetekkel” nem kompatibilis a viselkedés- és gondolkodásmódjuk. Milyen módon lehet megtalálni a helyüket, és indokoltnak látják-e a sajtóban (is) gyakran megjelenő démonizálásukat?

Korpás Zoltán: Nem gondolom, hogy a démonizálás megfelelő szó lenne a generációs különbségek megértésére. Ezek a dilemmák mindig is léteztek, gondoljunk csak szüleinkre, nagyszüleinkre. Szerencsés ember vagyok, mert szüleim megőrizték nagyszüleim II. világháború előtti levelezését. Ahogy ők tollal írtak, arra a korra jellemző választékos szókincset megközelíteni sem tudjuk. Vagy egy szövegszerkesztő használata szüleink számára már nehézséget okozott. Magyarul, generációs különbségek mindig is léteztek, ami a mostani nehézséget okozza, az a természetes generációs különbségre rárakodó exponenciálisan növekvő technológiai és digitális változás. Én inkább úgy érzem, hogy túldimenzionáljuk a valóban létező különbségeket. Ugyanakkor vannak olyan kutatások, amelyek kimutatják, hogy a mostani 20+ éves korosztály valójában ugyanolyan, vagy nagyon hasonló motivációs faktorok mentén működik. A sikeresség, az elismertség, a tanulás és fejlődés kompetenciák ugyanúgy fontosak számukra, mint egy 30+, vagy 40+-os korosztály tagjának. Ugyanakkor általuk használt eszközök egyre jobban digitálisak, gyorsabbak, a lépéseik, a fejlődésük, sőt akár a kommunikációs eszköztáruk is gyorsabb, dinamikusabb. Emiatt türelmetlenebbeknek, szókimondónak, mások irányába túl direktnek vagy individualistábbnak látjuk őket. De tegyük szívünkre a kezünket: amikor mi kijöttünk az egyetemről, az akkori technológiai adottságok mellett mi milyennek tűnhettünk szüleink generációja számára? Csak akkor nem volt még annyi kommunikációs és sajtó platform, ahol ezek az érzések a családi ebédi asztaltól indulva a sajtón, a közösségi médián keresztül tömegformáló véleményekké alakulhattak át. Ezzel nem tagadom a generációs kihívások jelentőségét, csak szeretném elkerülni azt, hogy a szükségesnél jobban túldimenzionáljuk, ők a jövő különleges és kivételes tehetségei, vezetői utánpótlásai. Gyorsabbak, agilisabbak, cél- és eredményorientáltak. És az üzleti szocializáció során megtanulják a vezetői asszertivitást, az empátia gyakorlását és egyéb vezetői kompetenciákat. Ez utóbbiak viszont a mostani vezetői generációban is gyakran hiányzó kompetenciák…

Kaposvári Viktória: Az új generációk kapcsán időnként rossz szemlélet alakul ki, így van ez a Z-sekkel is. Ha kellő nyitottsággal állunk hozzájuk, igyekszünk megérteni őket, akkor semmivel sem számítanak rosszabb munkaerőnek, mint a korábban születettek. Ez az egész kérdés kicsit túl van misztifikálva. De tény, hogy a világ változása a cégeket is alkalmazkodásra kényszeríti, így a nagyvállalatoknál új pozíciók jönnek létre vagy régiek változnak tartalmukban, esetleg szofisztikálódnak, többek között azért, hogy a Z-generációsok integrációját elősegítse. Ilyen például a talent acquisition poszt, akik nem csak megkeresik, hanem mentorálják, fejlesztik is a fiatalokat. Azt is érdemes figyelembe venni, hogy a mostani fiatalok számukra inspiráló környezetben elképesztő energiákat tudnak megmozgatni, hihetetlen mennyiségű munkát elvégeznek, és ez a vállalatok számára is előnyös lehet. Az érme másik oldala viszont, hogy azt tapasztaljuk, hogy a midlife crisis mellett egyre több korai harmincasnál jelentkezik a kiégés az ún. third life crisis, amikor a 20 éveiket letudva már nem tudnak vagy akarnak úgy pörögni, ahogy korábban.
Fontos, hogy a vállalatok és a munkavállalók is lássák, hogy miben jók és mik a céljaik. Amennyiben ez az egyéneknél megvan, akkor generációktól függetlenül hasznosak lehetnek a szervezetben.

Korpás Zoltán: A fiatalabb munkavállalók új értékrendje, bár közhely ma már, de a felgyorsuló digitális világ egyaránt hozzájárult ahhoz, hogy korábban nem létező pozíciók a HR más területein is megjelentek. A leginnovatívabb vállalatok ugyanis felismerték, hogy az egyre nehezebben és szofisztikált eszközökkel megszerezhető munkaerő milyen érték, és a megtartása komoly pénzben mérhető előnyökkel jár. Így egyre inkább figyelnek a munkavállalók igényeire, és arra, hogy ők jól érezzék magukat. Ennek révén, Nyugaton már megjelentek olyan feladatkörök, mint a wellbeing officer, vagy a happyness officer, amelyek a fenti célok mérését, javítását tűzték ki célul, és az ott dolgozóknak a munkavállalói elégedettséget kell növelniük. Más kérdés, hogy itthon egyelőre még bizarrnak, szokatlannak tűnnek ezek a funkciók és gyakran inkább a trendiséget, mint a valós tartalmat látjuk mögötte.

A cikk az ISG szakmai támogatásával készült