Az informatika felfokozott tempójú világában elengedhetetlen feltétel, hogy egy IT vezető jártas legyen a szakterületén, ezért legtöbbször olyat neveznek ki a csapat élére, aki az informatikai operatív feladatokat magas színvonalon látta el (például jól programozott vagy jó rendszergazda volt). IT-vezetőkkel szemben sok esetben nem is jelenik meg a vezetői képességek iránti igény. Előfordul az is, hogy a legjobb képességű IT-szakember alapít céget, akinek a legfontosabb a mindig aktuális informatikai információk beszerzése, akvirálása a cége számára. Ezen folyamat mellett egyre inkább eltörpül a vezetési ismeretek elsajátítása.
Ebben a szakmában nagyon sokszor tapasztalható, hogy szinte "csak" informatikai ismerettel rendelkeznek a cégvezetők, és szinte semmilyen vezetői tanulmányokat nem végeztek addig az életükben, ellentétben gazdasági végzettségű cégvezetőkkel. Természetesen sokuknak eredendően jó vezetői "vénájuk" van, de a gyors növekedés, az egyre nagyobb létszám előbb–utóbb szükségszerűen magasabb szintű ilyen irányú ismereteket követelne. Ezek hiányában előbb-utóbb felbukkannak a problémák a cégen belül.
Hogyan veszi észre az IT vezető, hogy valami baj van?
Először természetesen még nem is definiálja a problémát, még csak érzi, hogy valami nem stimmel, de a szakmai sikerek, a megbízások, a komoly informatikai kihívások ezt elhalványítják. Ez egyébként logikus folyamat, hiszen a szakmai kérdések sokuk számára nagyon izgalmasak, szívesen is vetik bele magukat, mint anno, amikor még ők voltak felelősek a végrehajtásért, az operatív feladatok ellátásáért.
A probléma általában akkor jelentkezik, amikor már túlvállalják a cégek önmagukat, és szervezeti konfliktusok keletkeznek a cégen belül. Mondhatjuk azt is, hogy a kezdeti lelkesedés, az informatikai iránti elhivatottság olyan erős ezekben a vállalatokban, hogy közben nem veszik észre a vezetőik, hogy egy szervezetet irányítanak, amelynek belső mechanizmusa spontán és baráti alapon szerveződik. Gondot okozhat az is, ha például nincsenek leszabályozva a felelősségi körök. Ezt általában azért nem tartják annyira fontosnak a vezetők, mert nem generál automatikusan bevételt.
Elgondolkodtató jel lehet, ha már "nem fut annyira a szekér", nem tudják elérni az előző évek dinamikus növekedését, vagy például megnő a fluktuáció, könnyen el tudja csábítani az embereket a konkurencia. De figyelmeztető lehet az is, ha a vezető úgy érzi, valami nincs rendben, szívesen venne igénybe külső segítséget.
Segítség az IT-s főnököknek
Az IT-dolgozóból vezetővé előlépett szakember business coachhoz (személyes tréner) fordulhat, aki először a vezetési ismeretek hiányából adódó problémákat tárja fel. Meghallgatja, mik is a gondok, amit a coachee (aki segítséget kér, jelen esetben az IT vezető vagy cégvezető) jelez. Ezután megnézi a másik oldalt, hogyan vélekednek erről a beosztottak, kollegák. Néha tanácsadói munkát is ellát a business coach: feltérképezi a kapcsolati hálót, a beszámolási kötelezettség eddigi spontán működését, a felelősségi köröket segít tisztázni.
Sokat szokott segíteni a mélyinterjúk mellett egy közös workshop, ahol már az is sok ötletet feltár, ha egy egyszerű SWOT analízist csinálnak közösen a csapattal. Hasznos lehet a 360 fokos értékelés is a vezetőkre vonatkozóan, de egyre többen veszik igénybe – mégha költségesebb is - a shadow coachingot, ahol a business coach az illető egy teljes napját végigkíséri, mint egy árnyék, és csak azt követően ad visszajelzést a vezető munkájáról.
A vezető segítségével kiemelik azokat a problémákat, amelyeket rövid időn belül meg kell oldani. A vezető fogja megmondani, hogy milyen sorrendben foglalkozzanak a gondokkal. Ez alapján felállítanak egy coaching tematikát, hogy mit szeretne az ügyfél elérni, mikorra, és ehhez milyen lépéseket kell megtenni.
Árnyék a főnök mellett
Az IT vezetők körében – ha segítségért fordulnak - rendkívül népszerű a shadow coaching. Ezt követően néhány nap elteltével egy jól strukturált formában visszajelez a látottakról, hogy mint külső megfigyelő miket is tapasztalt. Például ha úgy látta, hogy nem megfelelő volt a kommunikációja a beosztottakkal, nem volt elég asszertív a tárgyaláson, esetleg nem volt átütő, lehengerlő a prezentációja.
Emellett másik tipikus kérés a 180/360 fokos értékelés, amikor a vezetőt anonim módon, írásban értékelik a beosztottai, kollegái, esetleg üzleti partnerei, melyeket összegezve és nem egyedileg csatol vissza a coach, ami tovább segíti a fejlesztendő területek meghatározását.
Bár a vezetők választhatnak olyan tréningeket is, ahol kommunikációról, delegációról, motiválásról hallanak, valószínűleg hatékonyabb lehet egy coach segítségének igénybe vétele, amely során jó vezetőt faraghatnak a korábban csak informatikai, szakmai tudással bíró vezetőből.
Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke
www.businesscoach.hu
