Kürti Sándor és testvére, Kürti János 1989. január 1-én vállalkozást alapított. János technológiai innovációjára alapozva képesek voltak mágneses adattároló eszközöket – többek között winchestereket - javítani. A rendszerváltás nemcsak cégalapításra adott lehetőséget számukra, de azonnali kötelezettséget technológiafejlesztésre is. A Cocom-lista - a nyugati magas technológiák szocialista országokba történő exporttilalmát tartalmazó szabályozási dokumentum - megszűnésével szabadon importálhatóvá váltak a számítástechnikai adattárolók, relatív olcsón. Így már nem érte meg javíttatni őket. A testvérpár felismerte, hogy a javításhoz kapcsolódó finommechanikai, mikroelektronikai és szoftverfejlesztői képességeik hasznosíthatóak egy akkor még teljesen újszerűnek ható célra, a meghibásodott adattárolókon ragadt információk visszanyerésére, adatmentésre. Családi örökségük jelentős részének befektetésével, a technológiai innováció és ügyfeleik problémáinak megoldása iránti olthatatlan vággyal János garázsából indult az információ biztonsági vállalkozás. 21 éves története során a Kürt rendszeresen képes volt hasonló nagyságrendű technológiai és piaci változásokhoz felnőni, sokszor eléjük menni és piacvezető szolgáltatóként biztonságos, megbízható informatikával kényeztetni ügyfeleit.
János elsősorban a technológiai fejlesztésekért és a szakmai munkáért volt felelős, míg Sándor az üzletszerzésért és az ügyvezetésért. Kizárólag olyan kollégákkal dolgoztak, akik az adott szakterületeken náluk jártasabbak, ügyesebbek voltak. Így néhány év alatt képesek voltak felépíteni egy párját ritkító szakembergárdát. Többségük ma is velük dolgozik, igaz egytől-egyig szép karriert futottak be. Dakó Balázs például az ügyfélszolgálatról nőtte ki magát több diploma megszerzése és óriás projektek vezetése mellett a Kürt információ biztonsági tanácsadás és rendszerintegrációs üzletág vezetőjévé. A 90-es években még huszonéves Kmetty József adatmentőként szegődött a céghez. Sándorral korán felismerték különleges képességeit az ügyfelek problémáinak megértésében és megoldásának vezetésében. Így előbb a kereskedő csapatot építi fel és vezeti, majd 2004-ben átveszi Sándortól az akkor már külföldi leányvállalatokkal rendelkező cégcsoport irányítását. (Kmetty József 2007-ben elnyert az mfor.hu Legjobb főnök szavazását, a vele készült interjút itt olvashatják.)
János nagyobbik fia László pszichológusnak tanul. Sándor idősebb fia, Tamás még iskolás a vállalkozás első éveiben, de hétvégéiket, iskolaszüneteiket a vállalkozásban, édesapjaik mellett töltik. „Így sokat lehettünk együtt vállalkozásukra, ügyfeleikre, kollégáikra végtelen energiákat fordító szüleinkkel.” – emlékeznek vissza a ma már férfikorú gyermekek. „Persze temérdek „balhénk” is volt a Kürt körül. Volt, hogy csak némi szabadidő hiányzott, máskor nem értettük, hogy a céges autóval miért nem randalírozhatunk szabadidőnkben…” E könnyen érthető igényeik és szüleik puritán nevelési elveinek ütközései mellett több olyan konfliktus is része volt az életünknek, amely abból fakadt, hogy gyermekükként és munkatársukként is ugyanazok, apáik értékelték őket. Húszas éveik elején mindkét fiú eltávolodik a cégtől. László évekig pszichológusként dolgozik, majd beleszeret egy speciális informatikai területbe és saját céget alapít. Tamás egyetemre jár, menedzsmentet, majd szervezetfejlesztést tanul. Itthon és Amerikában dolgozik, nemzetközi vállalkozások web és marketing stratégiáival foglalkozik az internet térhódításának kezdetén. Közben az alapító testvérpár kisebb fiaikat is a cég köré szoktatja. Ádám, János gyermeke később el is helyezkedik informatikusként a családi cégnél. Jerry, Tamás öccse Amerikában tanul, majd itthon a Közép-Európai Egyetemre iratkozik be üzleti képzésre. János, az idősebb testvér nyugdíjba vonul és újabb innovációkba fog.
2003-ban Sándor, egy évvel a cég vezetésének átadása előtt felveti idősebb fiának, hogy lenne-e kedve a családi vállalatnál dolgozni. Az eddigre világot látott ifjú titán érdeklődve fordul apjához és bölcsen jelzi: "Asszem, nekem erről Jóskával – a leendő nem családtag cégvezetővel – is kell beszélnem." A leendő cégvezető okosan navigálja Tamást: "Az adatmentéshez nincs finommechanikai, elektronikai jártasságod, kilőve. A tanácsadásban lehetnél jó, de Kürti névvel, juniorként eleve nem megugorható elvárásokkal találkoznál. Viszont, elérte a cég azt a méretet, hogy már külön szervezetnek lenne érdemes foglalkoznia fejlesztésekkel. Te úgysem szeretsz kétszer azonos dologgal foglalkozni, nézd meg mit tehetnél e területen!"
Tamás először is leült minden szakmai és üzleti terült képviselőjével beszélgetni arról, hogy milyen fejlesztések folynak, mikre lenne szükség és milyen erőforrásaik vannak meg hozzá. Fiatal kora óta ismerte kollégáit, mégis gyakran futott bele nem várt akadályokba. Nehéz volt szétválasztani a szakmai, üzleti és a "főnök fia" típusú nehézségeket. Két év alatt sikerült elnyernie kollégái jórészének tiszteletét, amint jelentős és folyamatos fejlesztési forrásokhoz juttatta a céget és projektjeiket. Kutató központot alapított a veszprémi Pannon Egyetem Informatikai Karával együttműködve. Adatmentés technológiákat fejlesztettek, valamint megalapozták az informatikai biztonsági és minőségbiztosítási tanácsadást támogató szoftverfejlesztéseket. Egy teljesen új területen is elindultak. Integrált biztonsági rendszerfejlesztésbe kezdtek, amelynek során az informatikai, a fizikai és a személyi biztonsághoz kapcsolódó rendszereket hangoltak össze és kialakítottak egy monitoring rendszert, amely a cégek meglévő biztonsági technológiáihoz tud kapcsolódni, legyen az egy beléptető, tűzjelző rendszer, vagy szerverek sokasága.
Családban marad?
Négy éve vezette az üzletágat, amikor egyszerre több felismerés is úrrá lett rajta. Az első, hogy ő új szervezet építésére alkalmas elsősorban, nem egy már kiépült üzemeltetésére. Ehhez kapcsolódott, hogy a működtetést más nála jobban is tudná csinálni. Végül az, hogy jelentős extra stressz éri munkájában, amely abból fakad, hogy kollégái benne nem csak az újító vezetőt, de a tulajdonost is látták. Ugyanakkor, ő felső, de nem első vezetői pozíciójából nem kívánt és nem is rendelkezett felhatalmazással tulajdonosi döntéshozásra. A következő évben, amikor új projekt menedzsereket vett fel, különösen figyelte, hogy képesek lehetnek-e pozícióját átvenni. Harmadik próbálkozásra megtalálta utódját, aki egy év alatt képes volt átlátni és átvenni feladatait, felelősségeit. Először édesapjának és nagybátyjának jelezte, hogy év végével kiszáll az operatív vezetésből és nekilát beletanulni a meghatározó tulajdonosi képességek és felelősségek vitelébe. Ilyen sem a családban, sem a környezetükben nem fordult még elő. Azaz, hogy valaki úgy vállaljon felelősséget a családi vállalkozásért, hogy a napi irányításban nem vesz részt. Édesapja ekkor tette fel a kérdést, hogy családi vállalkozás-e, amelynek operatív vezetésében egy családtag sem vesz részt.
Tamás nem volt rest, és felszabaduló idejében elkezdte kutatni, hogy a világ más tájain mit kezdenek e kérdéssel. Rátalált a Family Business Network-re (FBN), amely a családi vállalat tulajdonosok nemzetközi közössége 3700 taggal, valamint a Family Firm Institute-ra, amely e vállalkozásokat támogató szakemberek közössége. Néhány év alatt kitanulta a szakmát és társaival létrehozta a Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesületet, valamint annak kutató és oktató bázis intézményét a Családi Vállalat Akadémiát. Megértette, hogy mely esetekben miképp érdemes kezelni a családi vállalkozásokban elkerülhetetlen generációváltást. Az egyesület, amely az FBN magyarországi szervezete is, az Akadémiával karöltve a rendszerváltáskor céget alapító és épp nyugdíjas korba érő cégvezetők utódlási kockázatainak minimalizálására szervez tapasztalatcseréket, kutatásokat, képzéseket, valamint érdek és érték képviseletet. Mára az egyesület majd 50 tag tulajdonos családot számlál, olyanokat, akiknél a cég túlélése munkavállalók és adóbefizetések sokaságát érinti.
Édesapja kérdésére, saját üzletágvezetői utódlása után majd egy évvel tudott válaszolni. A válasz első fele arról szólt, hogy az a vállalat családi vállalkozás, amelynek irányításában legalább ketten vesznek részt a családból. Sándor, mint a Kürt igazgató tanácsának elnöke és Tamás, aki a fejlesztési vezetői posztját az alelnöki "tanulóhelyre" cserélte e szempontból teljesítették a kritériumot. Válaszának második fele arról szólt, hogy miképp egészítik ki egymást. Sándor kiválóan tud stratégiai érdekeket érvényesíteni a legnehezebb helyzetekben is. Tamás, a hosszú távú tulajdonosi irányok megfogalmazásában és képviseletében egyre több teret nyer. Egyik legnagyobb értékének tartják, hogy folyamatosan visszatükrözi működésük lehetőségeit és korlátait. A vállalati stratégia alakítását persze vezérigazgatójuk, a Sándor mellett 17 éve dolgozó és egy ünnepség során nem hivatalosan „örökbefogadott” Kmetty József vezeti igazgatótanácsukkal, valamint az operatív vezetőkkel egy csapatban. A tulajdonosok, és a vezetők harmóniájának egyik kulcskérdése feltétlen bizalmuk egymás iránt a legnehezebb időkben is, türelmük, és olthatatlan vágyuk új területek meghódítására, valamint társadalmi környezetük jobbítására. Mindnyájan meritokratikus elveket vallanak, azaz teljesítmény alapon választják ki vezetőiket és kollégáikat.
mfor.hu
