A pandémia alatt bevezetett home office intézkedések után mostanra már szinte minden cégnél többé-kevésbé helyreállt a rend, és a dolgozók többsége a hét több napján is az irodákban dolgozik újból. Mennyire volt nehézkes ez az irodai visszatérés és a kialakult rutin feladása?
Fontos látni, hogy a visszatérés nem teljesen ugyanoda történik, hanem a legtöbben egy hibrid üzemmódba térnek vissza, a jogszabályi környezet 40 százalék bejárást követel meg, és ahol ez megtehető, ott 60 százalékban távmunkában végezhető a munka. Azaz a visszatérő dolgozók már nem a Covid előtti rendszerbe térnek vissza, hanem egy hibrid üzemmódba, az pedig, hogy mindez mennyire terheli meg őket, nagyban függ attól, hogy milyen maga a cég és a munkahelyi környezet. Alapvetően elmondható, hogy Magyarországon például az SSC-szektorban (ezek jellemzően a multinacionális cégeket ellátó szolgáltató központok – a szerk.), valamint más olyan szektorokban, ahol eddig is nagyobb volt a fluktuáció, több helyen is jelezték, hogy a visszatérések konfliktusokat okoznak, ez megjelent a külső mutatókban is. A kollégák távoznak, vagy újakat vesznek fel, a fluktuáció egyértelműen megjelenik.
Hogyan kezelhetők azok a konfliktusok, amelyek kialakulnak?
A cégek érzékelik a problémát, és igyekeznek olyan megoldást találni, amellyel mindez kezelhető, így kérik tréningek és előadások megszervezését. Ugyanakkor hozzátenném, hogy ez csak egy sebtapasz a problémára, nem a probléma gyökerének megragadása, mert ahhoz, hogy ezt menedzselni lehessen, egy teljesen újszerű megközelítésre lenne szükség.
A járvány előtti világban ahhoz voltak szokva a munkaadók, illetve a vezetők, hogy ott vannak a fizikai környezetükben a munkavállalók, így bármikor össze lehetett hívni egy meetinget, bármikor le lehetett ülni szemtől szembe az illetővel. Most, hogy tartósan az alakult ki, hogy a dolgozók jelentős része legalább részlegesen távmunkából dolgozik, és a cégek nem látnak rá a mindennapi munkafolyamatra, a tényleges megoldás, amely nemcsak a felszínen kezeli a problémákat, hanem egészen a gyökerekig hat, egy olyan felhatalmazóbb vezetési stílus adaptálása és egy bizalmi légkör kialakítása, ahol nem kell folyamatosan a „dolgozók nyakában lihegni.”
Hozzátenném, hogy vannak már ilyen cégek, például a Netflix, ahol nem kell elszámolni a munkaidővel. Ők abból indulnak ki, hogy kapnak egy feladatot a dolgozók, és ha valaki egy óra alatt képes teljesíti a heti feladatát, akkor tegye is azt, s attól kezdve őket nem érdekli, hogy a maradék időben mit csinál a dolgozó.
Ehhez azonban a már említett szemléletváltás szükséges, hiszen klasszikus példa, hogyha elromlik a zár az ajtóban, és kijön egy lakatos, egy órát szöszöl vele, látszik, hogy gyöngyöződik a homlokán az izzadság, és a zárcseréért elkér 15 vagy 20 ezer forintot, akkor úgy vagyunk vele, hogy jó, nem olcsó, de megdolgozott érte. Ha viszont kijön egy lakatos, és látja, hogy elromlott a zár, hozzányúl, egy helyre odaüt a kalapácsával, és megjavul, aztán így is elkér húszezer forintot, akkor fel vagyunk háborodva, mondván, ez túl sok a gyorsan elvégzett munkáért, hogy gondolta ezt! Pedig nyilvánvaló, hogy a feladat elvégzése szempontjából nem az számít, hogy mennyi időt töltünk vele, hanem hogy el legyen végezve. Így sok cég arra jön rá, hogy a munkát kevesebb idő alatt is meg lehet csinálni, és erre hajaznak a home office lehetőségek mellett például azok a törekvések is, hogy négynapos munkahetet vezetnek be, merthogy az emberek hatékonyabban dolgoznak négy nap alatt.
Bár jelenleg is zajlanak nagyszabású kutatások, azt azért lehet tudni, hogy a hosszabb munkaidő nem jelent feltétlenül hatékonyabb munkavégzést vagy produktivitást. Jó példa erre az ázsiai országok közül Japán, ahol rendkívül sokat dolgoznak, produktivitásban még sincsenek előrébb, mint például a dán kollégáik, ahol sok helyen már bevezették a négynapos munkahetet.
Mennyire nehéz elengedni a járvány alatt kialakult home office rutint, és legalább részben visszaszokni az irodákba?
Ez sokban függ attól, hogy kinek milyen körülmények közt telt otthon a Covid. Ha tehát adottak voltak a megfelelő feltételek, kellő térben lehetett dolgozni, és az oktatás digitális átállását is jól sikerült átvészelni, mivel akadt bevonható erőforrás, vagy akár egy nagymama, aki be tudott segíteni, akkor kevésbé lehet fontos mielőbb bejárni a munkahelyre. Azok számára azonban, akiknél nem voltak adottak ezek, vagy az ezekhez hasonló kedvező körülmények, szinte megváltás lehet a visszatérés az irodákba, oda, ahol van kellő tér és közösségi élet.
Még egy tényezőt említenék, ez pedig a megnövekedett rezsiköltségek, hiszen így vannak olyanok, akiknek a megdrágult számlák miatt tényleg jobban meg fogja érni, hogy bemenjen az amúgy is fűtött irodába, hiszen ezzel is tud otthon spórolni, például addig lejjebb tudja tekerni a fűtést.
Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a munkahelyekre visszatéréskor ismételten megjelenő ingázás stresszt és rengeteg elvesztegetett időt jelent a többség számára. Összességében tehát az, hogy mennyire stresszes egy-egy illetőnek a munkahelyi visszatérés, az nagyban függ sok egyéb tényezőtől, az illető életkörülményeitől, és attól, hogy a home office rendszert hogyan tudta megoldani.
A megnövekedő számlákat említve: mennyire jellemző az, hogy a rezsiköltségek okozta nehézségek miatti aggodalom azt okozza, hogy a munkavállalók rosszabbul teljesítenek?
Biztos, hogy vannak olyan emberek, akiket ez mélyen érint, ez megint csak szektorfüggő. Azokon a területeken, ahol a fizetésnek egy jelentős hányada rezsire és ételre, valamint alapvető önfenntartási cikkekre fordítódik, ez nyilván komolyabb gondot jelent. Mindenki érzékeli azt a fajta gazdasági, politikai közeget, ami minket körülvesz, mondhatni, hogy azok a legvédettebbek ez ellen, akiknek amúgy is sok tartaléka van, pufferrel rendelkeznek. Ez nyilván megjelenik a hétköznapokban, így a munkahelyen is.
Egy cégnél tavaly végzett felmérésben megnéztük, hogy amikor az illetők megnövekedett stresszről számolnak be, akkor az mennyiben vezethető vissza munkahelyi gyökerekre, s mennyire a személyes környezetét érintő változásokra, vagy az olyan külső tényezőkre, amelyeket nem tud kontrollálni, például az időjárás, vagy a gazdasági, politikai helyzet. Az eredményként elég jól kijött, hogy mind a három területről megjelennek komoly stressz-tényezők, de nyilvánvaló, hogyha egy munkahely stresszkezelésben gondolkozik, akkor elsősorban azokra a tényezőkre fókuszál, amelyet képes kontrollálni. Ennek keretében megpróbálják megnézni azt, hogy hogyan lehet olyan egészségprogramokat bevezetni, hogyan lehet olyan ismeretterjesztő előadásokat, workshopokat behozni és hogyan lehet olyan módszereket oktatni, ahol az emberek gazdagítani tudják a stresszkezelési repertoárt. Kevésbé tudnak fókuszálni, és kevésbé összpontosítanak a szervezeti kultúra változtatására, meg azokra a nagy léptékű változtatásokra, amelyekről az előbb is beszéltem, mint például a négynapos munkahét.
Az elmúlt időszakban több cég is bejelentette, hogy egyszeri támogatást ad dolgozóinak. Ez mennyire jelenthet tényleges segítséget a dolgozók munkamoráljának javításában?
Mindenféle juttatás, amit bevezetnek, növeli a dolgozói elégedettséget, de a munkamorált nem feltétlenül ezek határozzák meg. A munkamorált nagyban meghatározza a szervezeti környezet, a szervezeti kultúra, a vezetők személye, és hogy milyen a cég alapvető hozzáállása. Vannak vállalatok, ahol kifejezetten része a HR-stratégiának, hogy kevesebbet fizetnek a piaci vagy a szektor átlagnál, és egyszerűen azzal kompenzálják ezt, hogy presztízsértékű ott dolgozni, és extra szolgáltatásokat nyújtanak a dolgozóknak – van például csocsóasztal, vagy munkahelyi masszázs. Ezek lehet, hogy jobban meg tudják támogatni a munkahelyi morált, mint az, hogyha csak pénzbeli juttatást adnak.
A jelenlegi világ egyik örök kérdése a kiégés, egyre nagyobb probléma a motivációvesztés, érdektelenség a munkahelyeken. Mi okozza a kiégést?
Ahhoz, hogy válaszolni tudjak, érdemes tisztázni, hogy mi is a kiégés természete, hogyan állítja elő a társadalom a kiégést. Szerintem ez jól viszonyul a mezőgazdasági analógiához: azaz, hogy mikor van az, amikor egy talaj elszikesedik, használhatatlanná válik. Előfordult a korábbi civilizációknál is, hogy addig művelték a talajt, amíg a növények minden tápanyagot ki nem szívtak belőle, így az gyakorlatilag elsivatagosodott. Szerintem ez elég jól leírja azt, ahogyan a kiégés létrejön, csak az elsivatagosodás nem kint a földeken, hanem az emberek idegrendszerében, agyában jön létre – nyilván ezt érdemes átvitt értelemben értelmezni.
A kiégés elleni küzdelem egyik legjobb módja, ha olyan munkahelyeket hozunk létre, akár már a törvényi szabályozás, társadalompolitikai szintjén, mind pedig az egyéni munkaadók, gyárak, foglalkoztatók szintjén is, ahol gondolunk a dolgozók kapacitására és számításba vesszük azt, hogy mennyit tudnak vállalni. Nyilván munkatípustól függően eltérő a terhelés, tehát nagyon más a terhelése bizonyos fizikai munkáknak, meg bizonyos szellemi munkáknak, úgyhogy ezt érdemes már a tervezésnél figyelembe venni.
Legtöbbször a kiégés sok egyéb tényező mögött arra vezethető vissza, hogy az emberek többet és nehezebbet dolgoznak, mint amennyit vissza tudnak tölteni. Vegyük példának, hogyha a telefonomat mindig csak kevesebbet tudom tölteni, mint amennyit elhasználok az akkuból, akkor egy idő után ez a telefon használhatatlanná válik, lemerül. A kiégésnek vannak előjelei, ezeket egy-egy munkaadó is észreveheti. Sok tréning és sok beavatkozás arra megy rá, hogy idejekorán észleljük mindezt, mert amikor az emberek már eljutnak a kiégés fázisába, akkor visszahozni őket ebből az állapotból sokkal nehezebb.
Szintén fontos szempont a kiégésnél, hogy hova helyezzük a probléma fókuszát. Ha tehát orvosi kontextusban beszélünk, akkor a felelősséget ráhelyezzük a dolgozóra, mondván, „az a te agyad, te idegrendszered, neked kell gyógyszert szedni”. Sokkal kevésbé helyeződik a fókusz arra, hogy megfelelő-e a jogi szabályozás, megfelelő-e a környezet, és gondoskodnak-e arról, hogy az emberek tényleg valóban vissza tudnak-e töltődni – hogy újra a természeti hasonlattal éljünk. Vagyis, hogy megkapják-e a lehetőséget arra, hogy ugaron hagyják a saját elméjüket, ahol meg tudnak újulni, fel tudnak frissülni?
Milyen konkrét tünetei lehetnek a kiégésnek? Tudna példákat mondani?
Igen. A kiégést nehéz, illetve könnyű meglátni. Nehéz abban az értelemben, hogy más egyéb jelenségekkel átfedésben lehetnek a tünetek, amelyek megjelennek. Ha például valaki egy nehéz időszakon megy keresztül, mondjuk váláson, vagy elvesztette egy hozzátartozóját, akkor figyelmetlenebbé, motiválatlanabbá válhat, munkateljesítménye romolhat, késhet a feladatai elvégzésével – de ebben az esetben nyilvánvaló a munkáltató számára is, hogy az illető egy krízisen megy keresztül, és külön tekintettel tud erre lenni.
Ha azonban nem azonosítható egy konkrét krízis , vagy valamilyen változás, ami indokolja a teljesítményromlást, akkor a gyanú rögtön a kiégésre terelődik, hiszen feltűnik a motiválatlanság és a több vétett hiba is. Nyilván szélsőséges esetben ennek már hangot is adnak az érintett dolgozók, és elmondják, hogy ki vannak égve, nincsen kedvük dolgozni, és ez egészen nyíltan zajlik. Több megoldás van arra, hogy mit tehetnek a cégek. Vannak erre érzékenyítő beavatkozások, tréningek, ahol segítik a menedzsereket abban, hogy felismerjék a jelenséget.
Mit tehetnek a vezetők a kiégett dolgozók támogatására?
Léteznek olyan tréningek, amelyek kifejezetten a vezetőket célozzák, és az a céljuk, hogy segítsék őket abban, hogy felismerjék a dolgozókban a tüneteket, felkínáljanak céges segítséget, azonban ne adjanak helytelen választ. Hiszen kifejezetten káros lehet, ha valakinek azt mondják, hogy „ki vagy égve, öreg!”, de közben meg kiderül, hogy egy gyászfolyamatban van benne.
A segítő beszélgetések során a menedzsernek nagyon kell figyelnie a határok megtartására, azaz, hogy ne lépjen be olyan szerepbe, ahol egyszerre akar főnök lenni, stresszkezelő, vagy pszichológus tanácsadó. A vezetők számára sokszor komoly dilemmát jelent, hogyha észlelnek valamit, szóba hozzák-e, hol van az a finom határ, ahol az ember hangulata magánügy – nyilván, ha a munkateljesítmény is romlik, az a cégre is tartozik, de könnyen átérezhető az is, hogy senki sem örül annak, ha a hangulatát firtatja a főnöke.
Végül mi az, amivel a cégek csak tovább rontják a kiégett munkavállalók helyzetét?
Az egyik legrosszabb, amit a munkaadók tehetnek, az az, hogyha figyelmen kívül hagyják ezt. Ha valakinek van valamilyen állapota, legyen ez kiégés, vagy bármilyen más probléma, és a vállalat ezt észleli, valamint partnernek mutatkozik arra, hogy megpróbálja feltárni és közös megoldást keresni, az már egy óriási előrelépés ahhoz képest, hogyha csak visszatolják a felelősséget, azt mondva, hogy „ezzel nekünk nincs semmi dolgunk, menj el te pszichológushoz, old meg te.”
Ez kétségtelenül egy óriási lépés, amit a cégek meg tudnak tenni. Az, hogy ezután milyen eszköztára van erre a munkaadóknak, nyilván attól függ, hogy milyen iparágról beszélünk, milyen területről, illetve, hogy az adott cégnek mennyi lehetősége, anyagi mozgástere van arra, hogy segítsen a kiégett dolgozók problémáján. Szélsőséges esetben, hogyha érzékelik a dolgozókon, hogy nagyon el vannak fáradva, akkor lehet az is a válasz, hogy a dolgozóknak indítanak egy-egy workshopot, elviszik őket valami céges csapatépítőre, adott esetben még akár fel is vehetnek embert. Néha pusztán az tud segíteni, hogy új emberekkel csökkentik a munkaterhelést, ezáltal sikeresen megtartva a korábban túlterhelt dolgozókat.
