A Vespucci Partners többnyire a seed fázisban fektet be start-upokba, ekkor már látszik a termék, vagy legalább a prototípus, amellyel a cég szeretne piacra lépni. Ebben az időszakban a technológiai részletek mellett már készen kell állnia egy üzleti tervnek, és meg kell határozni azokat a piacokat, amelyekre a start-up szeretne betörni.
A seed fázisban több olyan kihívással is szembe találhatjuk magunkat, melyek megoldása kézenfekvőnek tűnik, pedig egyáltalán nem az. Olyan hibákat véthetünk, amely eltéríthet minket a kitűzött cél felé vezető úttól. Lássuk, hogyan kerülhetjük el őket!
Mérettesse meg magát egy start-up a piacon!
Ne rejtegessük a terméket! Sűrűn előfordul, hogy az adott cég szinte kizárólag a termékre összpontosít, amellyel meg akarja megváltani a világot. Ilyenkor elfelejt kommunikálni a piaccal, a lehetséges vevőkkel, és ezért nincs tisztában a valódi igényeikkel. Nem hajlandó kilépni a piacra, mert óvja, csiszolgatja a termékét. Pedig a befektetők számára azok az ígéretes start-upok, amelyek nyitottak a piacról érkező visszajelzésekre, és ezek alapján fejlesztik tovább, tökéletesítik a terméket.
Elvétve működik a „one man show”! Ha a start-up felmérte a piaci lehetőségeit, a következő lépésben nem szabad elfeledkezni arról, hogy sokszínű készség és képesség legyen jelen a csapatban. A seed fázisban sok olyan csapattal találkozunk a Vespucci Partnersnél, amely magasan képzett szakemberekből áll, de sokszor egyazon a területről érkeznek, így szükségszerűen hiányzik a sokrétű szakértelem, ami egy termék sikerre viteléhez szükséges. A csapatban nem lehet megspórolni az üzleti, pénzügyi, kommunikációs és egyéb területekről bevonható szaktudást. Előfordulnak persze kivételek, amikor működhet a „one man show”, de mi a jól működő csapatokban hiszünk, hiszen a tapasztalat szerint igen ritka, hogy egy ember nagyon rövid idő alatt egyedül felépítsen egy komoly céget.
Túlságosan féltik ötleteiket a régió start-upjai
Bizalom nélkül nincs siker! Magyarországra, és talán az egész közép-kelet-európai régióra jellemző, hogy egyes start-upok eleinte féltve őrzik ötletüket, a készülő terméket, nehogy ellopja valaki. Ezért sokan már akkor titoktartási szerződést írnak, mielőtt megosztanák az ötletüket a tőkebevonásban reménykedve. Az ötlet- és validálási szakaszban csekély esély van lopásra, hiszen addig, amíg a projekt bizonyítja életképességét, még rengeteg munka van vele. Ráadásul az ilyen fokú bizalomhiány nem jó ajánlólevél a befektetőnél. Nem is beszélve arról, hogy ha egy befektető akár csak egyszer is megkísérelne egy ilyen lopást, búcsút mondhatna a hírnevének, ez pedig ellenkezik az érdekeivel. Minden start-upnak hasznára válik, ha visszajelzéseket kap a befektetőktől a termékéről. Követendő az amerikai minta: a tengerentúlon széles körben szeretik „tesztelni” az elképzeléseiket, és örömmel várják a visszacsatolást, amelyből építkezni, fejlődni tudnak.
Merjünk beszélni a bukásról! Jól döntünk, ha készek vagyunk beszélgetni az ötleteinkről, de hosszú távon még nagyobb nyereség, ha az üzleti fiaskókat sem rejtjük véka alá, hiszen ebből is meríthetünk tapasztalatot. Az egyesült államokbeli startupok ezen a téren is nagyon nyitottak, érdemes tanulni tőlük. Nem csupán a pozitív visszajelzéseket szeretik gyűjteni, de a negatívakat is felhasználják, és mindeközben kapcsolatot építenek. Még mindig a Szilícium-völgyben van a start-up-építés globális központja, ahol régóta tisztában vannak vele, hogy ez a legbiztosabb út a sikerhez.
A tőkebevonás csak egy mérföldkő egy start-up életében
A tőkebevonás nem cél, hanem eszköz! Amikor több hónapos tárgyalást követően a befektető egy start-up támogatása mellett dönt, el kell kezdeni megvalósítani a tervezőasztalnál megálmodott ötleteket. Ám a tőkebevonásra számos start-up alapító mérföldkőként tekint, és a megállapodás után hajlamos megelégedni a helyzettel, hátra dől, úgy érzi, eljött a nyugodtabb tempó, a módszeres fejlesztés ideje. A start-up környezetben az idő rendkívül fontos tényező, mert jó eséllyel a világ több pontján egyszerre dolgoznak azon a terméken, amelyre épp megkaptuk a tőkét. Ha a versenytársak előbb jutnak pénzhez, és gyorsabban végeznek a fejlesztéssel, megelőzhetnek bennünket, és elhalászhatják az orrunk elől a piacot. A tőkebevonás tehát soha nem a fő cél, csak egy eszköz a végcél felé vezető úton. Idejében készülni kell a seed után következő fázisra, az értékesítéshez, a fejlesztéshez fel kell venni a megfelelő szakembereket. Vannak olyan befektetők, akik a kisebb összegű, lépcsőzetes költést támogatják, ezzel a tempóval viszont nagyon nehéz, sokszor lehetetlen tartani a tervezett növekedési ütemet.
Legyen egy CEO felkészülve a hátralépésre is
+1. Egy lépés hátra sokszor egy nagy lépés előre! A start-upok CEO-i sok esetben kis méretű cégeket kormányoznak a legügyesebben, és közepes méretig könnyedén, sikeresen elvezetik a céget. Ám a költségoptimalizálás, a bevételnövelés időszakában, a több száz fősre duzzadt szervezetben már kevésbé tartják izgalmasnak a kihívást, elfáradnak. Alapítóként azonban nehezükre esik átadni a pozíciót, pedig tudják, hogy a cég érdekét szolgálná a döntés. Mások arra hivatottak, hogy a közepes méretűből nagyvállalattá fejlődő céget igazgassák sikerrel. Fontos, hogy a vezérigazgatók, ügyvezetők megértsék: attól, hogy hátra lépnek, és átadják az operatív feladatokat, még ők a tulajdonosok, náluk marad a stratégiai irányítás. Természetesen, ha az ember a kezdetektől maga építette a saját cégét, lelkileg megterhelő lehet egy ilyen horderejű döntés, ezért érdemes időben felkészülni rá.
