Nők és férfiak
Ilyen környezetben a külföldi cégek kapva-kapnak, hogy a legtehetségesebb nőket megszerezzék cégüknek, akik egyébként a legtöbb japán cég számára teljesen érdektelenek lennének, és akiknek a tehetsége és a tudása csak kárba veszne. Így is számolatlanul pazarolják a tehetségeket, hiszen millió számra vannak nők, akik nem tudnak képesítésüknek megfelelő álláshoz jutni. Hiába van sokaknak MBA diplomája, vagy jogi végzettsége csak irodai munkát kapnak egy nagy hazai cégnél.
Azok a férfiak is jó merítési lehetőséget jelentenek a külföldi cégeknek, akik a teljesítményarányos elismerést és előrelépést szorgalmazzák, szemben a hagyományos elvekkel, hiszen nagyon sok japán cégnél él még az az anakronisztikus struktúra, amely „kihalásos” alapon engedi csak előrelépni a szervezet tagjait. Számos esetben tapasztalható, hogy a fiatalok a meglévő struktúrák kereteit feszegetik, miközben a vállalatok ragaszkodnak a konformista elvekhez, a emberi erőforrás-gazdálkodás területén pedig továbbra is a szenioritás dominál az ész és a tehetség felett. Ezeknél a cégeknél a szorgalom és az alázat még ma is a legfontosabb szempont a munkatársak értékelésekor. Egy valamiben azonban gyökeres változást hoztak a letelepedett külföldi vállalatok. Forradalmasították a japánban megszokott javadalmazási rendszert. Egyre inkább elterjedőben van a „pay-for-performance” elv, ami a vállalatok alsóbb szintjei felé is leszivárgott, és amely eredetileg a bejövő befektetési bankok sajátja volt.
Bizonyos fokig azonban a fiatal diplomás japánok – főleg a férfiak - nem tudnak ellenállni a hazai vállalatok vonzásának, és „első körben” az álom cégeknél kívánnak elhelyezkedni. A legnépszerűbb cégek listáján ugyanis igen kevés külföldi vállalat szerepel. A dobogósok a Sony, a Honda és a Toyota. A legnépszerűbb nem japán vállalat az IBM helyi részlege, amely 9. a frissdiplomások kívánságlistáján. Elképzelhető, hogy ezek után a japán cégek nagyobb preztizse miatt ki az aki meg sem próbál azokhoz bejutni.
A szakemberek szerint azonban ez az előny is egyrészt elfogyhat, másrészt a professzionális toborzási módszerek hiányában előnyhöz juttatja a helyiekkel szemben a betelepült vállalatokat. A jelenlegi 2,3 százalékos munkaerőpiaci arány nem túl jelentős, de vajon ezek közül hányan lesznek a távoli, vagy nem is olyan távoli jövőben a japán üzleti élet vezetői?
A gaijin a japán vállalati kultúrát is megváltoztatja
Korábban a japán cégekre az európai vállalati kultúrától merőben eltérő metódusok és munkaerő-gazdálkodás volt jellemző. Teljes odaadást vártak el az alkalmazottaiktól, cserébe folyamatos előrelépést, és élethosszig tartó foglalkoztatást biztosítottak. A japán piacon korábban kevés külföldi cég tudott gyökeret ereszteni, és az eltérő vállalati kultúra miatt a munkavállalók körében sem örvendtek nagy népszerűségnek. A helyzet azonban az elmúlt időszakban gyökeres fordulatot vett.
