1. A termelés és a karbantartás erőteljes szétválasztása
Az előbbi hozza, az utóbbi viszi a pénzt – gondolják sokan. Ez a szemlélet abban is megmutatkozik, hogy a gépkezelőknek semmiféle karbantartással, gépápolással kapcsolatos feladatuk nincs. Ha a termelők egy-egy hiba vagy előjel kapcsán mégis beavatkoznak – jeleznek, nem ritkán az állásukat vagy a prémiumukat kockáztatják. Ha a gép meghibásodik, akkor a termelő levonul a terepről és gyakran még csak nem is találkozik a karbantartóval. A fordi/taylori időszakból származó erőteljes szétválasztási törekvés eredményeként mára e két fontos részleg teljesen elkülönül egymástól, minimális közöttük a kommunikáció és nem ritkán ellenséges a kapcsolatuk. A termelőkből sikerült kiölni a „jó gazda szemléletet”, a karbantartók pedig gyakran mellőzött és sértett csapatot alkotnak, céget a cégen belül.
A korszerű szemlélet hívei tisztában vannak a két fél intenzív együttműködésének fontosságával, amit meg is valósítanak, hiszen hatékony karbantartás nélkül elképzelhetetlen a hatékony termelés. Tudják viszont azt is, hogy a karbantartást nem szabad öncélúan, szigetként fejleszteni, hanem kizárólag a termelési célok segítőjeként. A termelőknél újra kialakítják a jó gazda szemléletet, hiszen ők azok, akik a legtöbb időt töltenek a gépeikkel, a leghamarabb veszik észre a legkisebb hibaelőjelet, és ők tudnak a leghatékonyabban a gépek gondozásában részt venni.
Törekedni kell a termelés és a karbantartás szoros együttműködésére, a demarkációs vonalakat fel kell számolni!
2. A gépkezelő biorobot
Gyakran hallani a termelésen dolgozók kapcsán olyan lekicsinylő megjegyzéseket, hogy „ezek pékek és teológusok, mit vársz tőlük” vagy „á, ezek csak nők, nem lehet rájuk bízni semmit” és hasonlók. Ford egy elhíresült mondása szerint, „ha a dolgozó nem gondolkozik, többet termel”. A termelési rendszerekben alig van valódi helye a termelők meglátásainak, értékes ötleteinek, hacsak a cigaretta csikk és almacsutkagyűjtő ötletládákat nem tekintjük azoknak. A termelők ilyen jellegű „lebutítása” talán a legnagyobb bűn, amit a vállalat és saját sikereink ellen elkövethetünk!
E szemlélet valóságos aranybányától fosztja meg a vállalatot. Ezzel szemben a sikeres termelői empowerment (felhatalmazó bevonás) eredménye az ezres nagyságrendű dolgozói ötlet és észrevétel. Előnye azonban nem csupán a kevesebb termelési fennakadás (nagyobb termelékenység), hanem a motiváltabb dolgozó, a csökkenő ellenőrzési költség és fluktuáció is.
Vonjuk be dolgozóinkat a berendezések szisztematikus ápolásába és gondozásába! Adjunk teret gondolataiknak!
3. Most nem érünk rá a géppel foglalkozni, mert termelni kell
Gyakran hallani ezt a mondatot. Elkövetői megfeledkeznek a termelés és karbantartás negatív ciklusáról.
Ha termelési okok miatt elhalasztjuk a gépekkel való törődést, annak az eredménye géphiba lesz, ami általában hosszabb kiesést okoz, mint a tervezett leállás. A termelés nyomása alatt elvégzett kapkodó javítás következménye a kevésbé jó gép. Mivel a meghibásodás miatt már amúgy is elmaradunk a termelési tervvel, ezért még nagyobb a termelési nyomás és még kevésbé lesz idő karbantartani. A gyártó-karbantartó rendszer egymástól véve el az időt egy olyan negatív ciklust alakít ki, amelynek a következménye egy instabil gyártási folyamat gyakori kényszerleállásokkal és magas selejtrátával. Adjuk meg a gépeknek azt, ami nekik jár! Meghálálják.
4. Még termel, majd akkor foglalkozunk vele, ha meghibásodik
Nem csupán a termelési-karbantartási rendszerben, de sajnos saját egészségünk kapcsán sem nagyon értjük meg, hogy a megelőzés sokkal olcsóbb, mint a „tűzoltás”. A berendezéseket mindaddig termelésre kényszerítjük, amíg a kényszerleállás be nem következik. A meghibásodás előjeleit bár észleljük, de mindaddig „tilos” a termelés felfüggesztése, mígnem az élet mondja azt, hogy „állj”! A néhány órás és pár ezer forintos megelőzés helyett a kényszer nyomása alatt már a napokig tartó és nagyságrendekkel többe kerülő hibaelhárítás következik. Mindez persze nem csak drágán, de kapkodva is történik, azaz indul a negatív termelési-karbantartási ciklus (lásd 3. pont)!
A hibák előjeleit a gépkezelők szinte biztosan észlelik. Jelzésük nem csak hatékony, de olcsó is (lásd 2. pont).
A hibákkal előjel korukban foglalkozzunk, ne engedjük kifejlődni őket! Sok időt és pénzt takarítunk meg!
5. A nagyjavítás jót tesz a gépeknek és a rendelkezésre állásnak
A második világháború után kialakult termelési-karbantartási rendszer egyik alapeleme a ciklikusan ismétlődő javítások rendszere. Műszaki alapját az az évszázados műszaki, fizikai tudás adta, amely a szerkezetek elhasználódását, terhelhetőségét írta le. A hit, ami szerint a berendezések e kiszámítható módon és időben mennek tönkre, szülte meg és terjesztette el az egész világon azt a rendszert, amit nagyjavításokon alapuló vagy merev ciklusrend szerinti karbantartásnak nevezünk.
Évtizedekig vakon hittünk a tönkremenetelek kiszámíthatóságában, és hunytuk be szemünket (vagy szidtuk a karbantartókat) akkor, amikor a vállalat egy-egy nagyleállás után újra termelni kezdett, és a frissen javított berendezések lépten-nyomon meghibásodtak. Szemet hunytunk az olyan tények fölött is, miszerint pl. a gördülőcsapágyaknak mindössze 10…20 százaléka éli meg a névleges élettartamot (a tervezett 90 százalék helyett) és még hosszan sorolhatnánk a hasonló tényeket.
Ma már tudjuk, hogy a stabilan üzemelő berendezéseket rendkívül káros megbontani, a nagyjavítás erősen romboló hatású, és a gépek a valóságban nem követik a tönkremeneteli elméleteket. Nem a mérnöki tudás a hiányos, hanem a klasszikus karbantartás tervezésénél nem vesszük figyelembe a véletlen hatások szerepét. A kiszámíthatóság és a ciklikus karbantartás helyét a ciklikus ellenőrzéseknek (diagnosztikáknak) kellene átvennie.
A vállalati termelési-karbantartási rendszerek működtetői ezzel szemben a hibáig üzemelés cseppet sem megnyugtató rendszerét keverik egy kis tervszerű megelőző (ciklikus) karbantartással. Továbbra is szidják a karbantartókat, az alkatrészek beszállítóit, a helytelenül üzemeltető termelési dolgozókat, és visszasírják az évenkénti kettő-négyhetes leállások rendszerét. Azt az egyet nem veszik észre, hogy egy nem működő, és már az elméletben is megdöntött dogmához ragaszkodnak, és nem hajlandók lépést váltani, a korral haladni.
Soha ne felejtsük: A termelő berendezésünk meghibásodása nem akkor következik be, amikorra a tudósok kiszámítják. Sokkal nagyobb szerepe van a kényszerleállás időpontjában a legutóbbi javítást végző „Józsi bácsinak” és a gépen dolgozó „Rozi néninek”! A ciklikus javítást a ciklikus ellenőrzés kell, hogy felváltsa!
6. Nagyvállalati önhittség
Különösen a multinacionális vállalatok „agymosó” személyzetfejlesztésének része az egészséges önbizalomra okot adó gondolat, a „mi vagyunk a legjobbak a világon”, erőteljes sulykolása. Ennek a nézetnek a következménye az a gyakran hangoztatott tévhit, hogy „már nincs kitől tanulnunk, sőt mi oktathatnánk az országot, a világot”. Műszaki igazgatók állítják haragtól vörös fejjel, hogy náluk nincsenek veszteségek, nincs hova fejlődni és ehhez hasonlók.
Miért káros ez a nonszensz megközelítés? Reméljük, nem kell magyarázni. A világ folyamatosan fejlődik, mindig lesznek előrelépések, ráadásul nem csak a jobbaktól, de gyakran a gyengébbektől is lehet tanulni. A korukat messze megelőző birodalmak buktak el vagy süllyedtek el az önhitt bezárkózás miatt és ugyanez mondható nagyvállalatok hosszú soráról is.
Tanulni, fejlődni és fejleszteni mindig lehet, és örökké kell! A szervezet, amely képtelen a fejlődésre, bukásra ítéltetett.
7. A problémás területek egymás utáni fejlesztésével javítható a vállalat hatékonysága
A klasszikus felfogás szerint egy bonyolult, összetett rendszert úgy fejleszthetünk, hogy kiválasztjuk egy problémás elemét, azt feljavítjuk, majd vesszük a következő problémás elemet, azt is feljavítjuk, és így tovább.
Rendre megfeledkezünk arról, hogy a rendszer elemei egymással szoros és bonyolult kölcsönhatásban állnak. A szigetszerű fejlesztések bár hozhatnak némi eredményt, a rendszer egésze a fejlesztés alatt álló területet „visszahúzza”, illetve a „fejlesztés” más területek leromlásával járhat, rendszerszinten akár káros is lehet. Felépíthetünk egy világszínvonalú Lean vagy logisztikai rendszert, de ha a kapcsolódó elemeket elhanyagoljuk, akkor az egész csak mutatós és drága papírtigris lesz, sok esetben csökkenő hatékonysággal.
Egy vállalatot szerkezeti egységében kell fejleszteni az egymásra ható részrendszerek szinergiáit is figyelembe véve.
Összefoglalás
A felsorolt bűnök tényleg bűnök. Egy-egy vállalatot csődbe juttathatunk bármelyikükkel, vagy tulajdonosuk ezek hatására dönthet úgy, hogy a termelést máshova viszi. Dolgozók százai, ezrei válnak munkanélkülivé. Akik hibáztak, hamar más cégnél kerülnek pozícióba, áldásos tevékenységüket ott folytathatják.
Szerencsére azonban mind többen ismerik fel a haladás útját, teszik sikeressé vállalatukat és önmagukat. Szurkoljunk nekik, segítsük őket!
dr. Péczely György
ügyvezető igazgató
A.A. Stádium Kft.
