Első lépésben egy coachnak az a szerepe, hogy ügyfelét rávezesse, hogy a "mit csináljak a beosztottammal" kérdés helyett a "milyen problémákat okoz nekem a beosztottam késése, és hogyan kezeljem ezt" kérdést tegye fel.
Amikor késik egy beosztott, ez tipikus esete azoknak a problémáknak, amiért a legtöbb esetben nem éreznek felelősséget, nem törekszenek a megoldásra, mindenféle kifogással élnek. Egy vezetőnek azonban ennél sokkal átfogóbban érdemes kezelni egy ilyen problémát, hiszen egy rendszeresen és sokat késő kolléga munkaóráinak kiesése jelentősen felboríthatja a határidőket, befolyással lehet a többiek munkavégzésének menetére, aminek rögtön pénzügyi (például le nem dolgozott órák kifizetése) és szervezeti következményei ( konfliktust generálhat a csapatban, demotiváló hatás a többi kollégára) lesznek.
Melyik az a vezető, aki azzal érvelhet feletteseinek, hogy azért csúsztak el a határidőkkel, mert volt egy beosztott, aki sokat késett, és hétvégén sem tudták behozni a kiesett órák miatti csúszást? Ez főleg akkor jelent megoldandó problémát, ha egy szorosan együttműködő csapat egyik tagja az, aki késik, és már az első perctől kezdve befolyással van az egész munka menetére, így a kimenetelére is.
Mik az első lépések?
Mit tehet ilyenkor egy vezető, amikor neki kell vállalnia a felelősséget egy embere hibájáért? Hogyan segíthet a coach egy ilyen esetben?
Első körben érdemes személyesen elbeszélgetni a beosztottal és kideríteni, hogy mi az oka a nagyszámú és jelentős késéseknek. Van, akinél ez használ, és ha személyes problémák sejlenek fel, egy kis személyes törődés is sokat segíthet. De mi van akkor, ha ez a beosztottunk egyszerűen csak ilyen késős típusú, viszont kiváló szakember?
Egy projektvezető egyik beosztottja sokszor és sokat késett, még az is előfordult, hogy egy egész nap nem jött be a munkahelyére. Amikor az illető coach-hoz fordult, akkor már túl voltak azon, hogy személyesen beszélt vele. Ezt a helyzetet az is komplikálta még, hogy vezető és beosztott között baráti viszony volt, ami még a menedzser kinevezése előtti időből származik. Így mint barát a baráttal próbált meg vele beszélni, és nem letámadni, tudván azt is, hogy milyen magánéleti problémákkal küszködik. Ebben a helyzetben a legfontosabb kérdés az volt, hogy miért teheti meg ezt a beosztott, hogy olyan sokat és sokszor késik, és még fontosabb, hogy miért nincs következménye a késéseinek?
Eltelt egy hónap, a késések tovább folytatódtak. A vezető még mindig ott tartott, hogy próbált beszélni az illetőve, és rávenni, hogy ne késsen ennyit. Közben az is kiderült, hogy a késéseket neki el kell hallgatni felfelé, ami már egyre kínosabb. Történt egyszer, hogy egy hétvégén is be kellett mennie dolgozni a vezetőnek, mert egy pénteki napon egyáltalán nem jött be a munkahelyére a beosztottja. Határidőkkel késtek volna, így megkérte, hogy szombaton is fáradjon be, és ő is a saját szabadnapját feláldozva bent maradt dolgozni vele és egyben helyette is. Ekkor már nagyon dühös volt, és teljesen visszavonta magát a szép baráti szavaktól, nem is szólt hozzá, és hogy ilyen kemény és hűvös hozzáállást mutatott, remélte, hogy meg fog változni.
Utána egy ideig be is járt időre az alkalmazott, de - és most itt eltelt megint néhány hét, közben természetesen a projekttel is haladtak - megint felütötték fejüket a hosszabb késések. Ideje volt, hogy részletesebben is megnézzék a coach-csal ezt a problémát.
A probléma gyökerét kell megkeresni
Amikor nekikezdenek egy ilyen probléma megoldásának, az a legfontosabb, hogy meg a probléma gyökerét, okait keressék, illetve azt azonosítsák be a probléma gazdájával.
Először az okozott gondot, hogy késik a beosztott. Utána megvizsgálták, hogy pontosan mi a főprobléma azon túl, hogy X ember állandóan és sokat késik, hiszen ez generál több gondot - a vezető itt tudta elhelyezni magát, mint problémagazdát. Tehát neki nem azt kellett megoldania, hogy ne késsen a beosztott, hanem azt, hogyha késik, akkor annak következményeit hogyan orvosolja, vagyis a probléma hatásaira kellett megoldást találni.
Továbbá a vezető rájött arra is, hogy a probléma orvoslásához arra is szükség van, hogy következetes legyen, amit eddig nem tartott be. Egy olyan javaslattal kellett a beosztott elé állni, amit mindig következetesen számon is tud kérni tőle barátság ide vagy oda.
A megoldás
Következő lépésként számba kellett venni, hogy mi legyen a megoldás, és ezt hogyan fogadtassuk el a beosztottal. Ebben is segíthet a coach ötletekkel, helyzetelemzéssel, illetve a megbeszélések követésével, az eredmények kielemzésével, miközben a problémamegoldás alapvető eszközeit segíthet elsajátítani ügyfelének.
Amikor a fent említett példában a projektvezető elérkezett a harmadik fázisba is a beosztottjával való kommunikációjában (1. szép szó, 2. nem beszélt meg vele semmit), aminek jellemzője a probléma kölcsönös megbeszélése volt. Javaslatok születtek a megoldásra, amit mindkét félnek el kellett fogadnia, és csak olyat kért a beosztottól, amit ő be tudott vállalni (például bónuszlevonás, megegyezett időpontban hívni a vezetőt, vagy elég egy sms is, de lehet automatikus szabadságkiírást is alkalmazni, ha mondjuk kilencre nem ér be, lényeg hogy megtörténjen az információ közlése.).
Az esetet a következő tanúságokkal zártuk le:
- A beosztottat nem kellett megváltoztatni, hiszen nem lehetett, de a helyzet kezelését igen.
- Vonjuk be a megoldás folyamatába azt a személyt, akitől ered a probléma.
- Személyre szabott megoldást találni! Konkrétan kitalálni, hogy mi legyen a következménye annak, ha késik a beosztott, és mit tegyen ebben az esetben.
Oborni Katalin
www.businesscoach.hu
