A Lean filozófiát alkalmazva a vállalatok hatékonyan (kevesebb erőforrás felhasználásával), gyorsabban és rugalmasabban tudnak reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégük versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.
A Lean menedzsment bevezetés eszköze a Kaizen, amely segítségével a működésben lévő veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület működését. A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.
A Kaizen megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Sokan a Kaizent tekintik a japán sikerek kulcsának. Maga a fogalom Imai Masaaki-nak köszönhető, aki 1986-ben publikálta a "KAIZEN, a japán versenyképesség és siker kulcsa" című könyvét az Egyesült Államokban. A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a működésben lévő problémákat.
A Kaizen nem csak a termelési területekre irányul, bármely vállalatnál és a működés bármely területén alkalmazható. Ahol vannak problémák, ott van Kaizen lehetőség.
Más módszer – más eredmény
A ma sok vállalat gyakorlatában elterjedt eredmény és mutatószám centrikus megközelítéstől eltérően, a Kaizen a módszerek (folyamatok) fejlesztésére koncentrál, oly módon, hogy a működésben feltárt (felmerült) problémákból kiindulva, azok okait keresi és szünteti meg, így nem az ideiglenes, rövid távú megoldásokon, tűzoltáson, hanem a fenntartható hosszú távú, szisztematikus fejlődésen van a hangsúly.
A Toyota vállalatnál Taichi Ohno 7 veszteség fajtát (7 MUDA) különböztetett meg:
1. Túltermelés - Ha olyan terméket, vagy szolgáltatást állítunk elő, amire még nem volt igény
2. Hibás termékek gyártása, selejt - Olyan termékek előállítása, ami nem felel meg a vevői igényeknek
3. Anyagmozgatás - Túl bonyolult, felesleges anyagmozgatás, felesleges mozgatási utak
4. Készlet - Készlet felhalmozása, ami elfedi a problémákat és többlet költséget okoz
5. Felesleges tevékenységek - Felesleges folyamatelemek, ellenőrzések, keresgélés, telefonok...
6. Késés/Várakozás - Állásidő, felesleges várakozás, ami alatt az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni
7. Felesleges műveletek - Felesleges mozdulatok, a szükségesnél bonyolultabb műveletek
Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül 50-60 százalék az anyagköltség.
A 8-ik MUDA-nak a japánok az (emberi) képességek nem megfelelő kihasználását tekintik, tehát, ha egy ember a képességei alatti feladatot lát el (pl.: fejlesztő mérnök, műszaki rajzolóként dolgozik).
8. Ki nem használt képességek - Az ember a képességei alatti feladatot lát el, vagy ha dolgozókban rejlő tudást és tapasztalatokat nem hasznosítjuk.
A tevékenységeket hozzáadott érték termelő képesség szempontjából 3 kategóriába oszthatjuk:
- Hozzáadott értéket termelő tevékenységek (amiért a vevő fizet)
- jelenlegi működés szempontjából szükséges, de hozzáadott értéket nem termelő veszteségek (MUDA I)
- és szükségtelen, hozzáadott értéket nem termelő veszteségek (MUDA II)
A Veszteségek csökkentése során egy logikus utat jelöl ki a Kaizen 3 lépése
1. Kiküszöbölés
2. Csökkentés
3. Változtatás
Ha fejlesztjük a folyamatokat,
- Először azokat a veszteségeket keressük (MUDA II), amelyek hozzáadott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyekszünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, átcsomagolás, keresgélés, hibák, készletek, mozgatások).
- Következő lépésben azokat a tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, de szükségesek (MUDA I), az ezekre fordított időt és erőforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (termékátállások, jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenőrzés..)
- A harmadik lépésben pedig a maradék tevékenységet, erőforrást igyekszünk úgy megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtő tevékenység legyen.
Kaizen szemlélet
A Kaizen nem csak egy módszer, hanem egy gondolkodásmód, ahogy a vállalat dolgozói a napi munkájukat végzik.
A Kaizen szemlélet lényege a következőkben foglalható össze:
1. A vevői igényekből indulj ki! (külső-, belső vevő)
2. A probléma egy lehetőség! Keresd a fejlesztési lehetőségeket!
3. Azonnal reagálja a problémákra!
4. Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!
5. Minden nap fejlessz valamin!
6. Ne a bűnbakot keressük, hanem az okot!
7. Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belőle!
8. Szabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!
A Kaizen formái
A Kaizen egy a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely nem egy-két kijelölt felelős feladata, hanem a dolgozótól a felső vezetőig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelően a Kaizen-nek 3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:
- Az egyén Kaizen (egyéni javaslatok, amit a dolgozó önállóan meg is tud valósítani)
- A csoportos Kaizen (minőségkörök), amikor egy adott probléma megoldására önszerveződően egy team alakul, akik közösen dolgoznak a probléma megoldásán és az új módszer (szabvány) kialakításán és bevezetésén.
- Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által meghatározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Cellakialakítás, gyors átállás…)
A vezetés által irányított Kaizen-ek egy a hazai gyakorlatban is igen jól működő formája a Kaizen workshopok lebonyolítása.
A Kaizen workshop tipikus forgatókönyve a következő:
1. Terület kijelölése, Téma meghatározása, Teamek kialakítása, Célok, mutatók meghatározása
2. Tényállapot felmérés (adatgyűjtés), területbejárás, fényképezés, mérés, veszteségvadászat, veszteségelemzés (okok)
3. Koncepciókialakítás, Fejlesztési javaslatok kidolgozása (Kaizen javaslatok), Köztes prezentáció (A fejlesztési koncepció bemutatása és értékelése)
4. Átállás az új működésre, A Kaizen akciók megvalósítása
5. Próbaműködés, hatékonyságmérés (A fejlesztések eredményeinek nyomon követése, mérése), a megoldás tovább fejlesztése, finomítása
6. Záró prezentáció (A fejlesztése eredményeinek dokumentálása és prezentálása)
7. Szabványosítás + oktatás (az elért eredmények fenntartása érdekében)
A Kaizen szerepe és feltételei
A jelenlegi gazdasági helyzetben a Kaizen szisztematikus alkalmazása valódi megoldást jelenhet a vállalatok számára, ugyanis nem igényel nagyobb anyagi ráfordításokat, mégis jelentős, (tapasztalataink alapján pl.: egy 2-10 milliárd forint árbevételű cég esetében éves szinten körülbelül 50-200 millió forint), megtakarítást hozhat. Igaz, hogy nem kerül sokba a Kaizen működtetése a cégnél, viszont a bevezetése komoly, elkötelezett vezetői támogatást és felügyeletet igényel. A Kaizenhez szükséges feltételeket (bizalom, elkötelezettség, támogató folyamatok, motiváció) a vezetés teremtheti meg.
Tapasztalataink alapján a Kaizen igen hatékony eszköz a vezetés kezében a vállalatok versenyképességének növelése érdekében, de nem működik magától. A Kaizen ott hoz látványos eredményeket, ahol a vezetés felismeri annak jelentőséget és elkötelezett támogatóként megteremti a Kaizen eredményes alkalmazásának feltételeit.
Dr. Németh Balázs,
ügyvezető igazgató
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu
