A termékeink, szolgáltatásaink iránti csökkenő keresletet leggyakrabban nem a termékünk, szolgáltatásunk romló minősége okozza. A termékfejlesztés és a marketing illetve kommunikáció változtatása is jelenthet segítséget, ráadásul jó esély van arra, hogy a versenytársak aktivitása, száma is megfogyatkozik ilyenkor. A likviditási nehézségekkel küzdő, kevesebb tartalékkal rendelkező cégek szinte biztosan előttünk dobják be a törölközőt.
Kik maradnak talpon?
Amennyiben az üzleti folyamatok oldalán megfelelően reagáltunk a környezet változására, esetleg felkészültek is voltunk (hiszen az időszakonként visszaeső kereslet relatíve kevés szektorban volt teljesen ismeretlen jelenség), akkor az emberi oldalt kell górcső alá vennünk.
- Kik azok az emberek, akik a cég eredményes működésére a legnagyobb hatással vannak?
- Hogy működnek ma ezek az emberek?
- Mennyire ismerjük őket?
- Képesek elvégezni a munkájukat a megváltozott környezetben?
- Hogyan végzik el a feladataikat?
- Miért dolgoznak nekünk?
- Mi mozgatja ma őket?
- Szeretik ezt a fajta munkát?
- Milyen terveik, milyen ambícióik vannak?
- Mi jelent nekik kihívást a munkában?
- Ha vezetők, hogyan látja őket a közvetlen környezetük?
- Mit mondanak a beosztottjaik, mit mondanak a velük rendszeresen együttműködő társosztályok, vezetők, mire lenne szükség az eredményesebb működéshez?
- Hol, pontosan miben látják a szervezetben (különböző szinten) dolgozó munkatársak a mostani "kitörési pontokat", növekedési lehetőségeket?
- Hol vannak a növekedési lehetőségek egy leépítést követően?
- Rendelkeznek a munkatársaim az alkalmazkodáshoz, a "felpörgéshez" szükséges kapacitásokkal?
- Kikre lehet építeni, ha kreativitásra, innovatív gondolkodásra, esetleg
- "vállalkozói" szemléletre van szükség?
Csak néhány kérdés azok közül, melyeknek minden cégvezetőt meg kell mozgatniuk, ha a mai és a holnapi eredményekre, árbevételre gondolnak.
Vonatkozik ez a néhány személyes kisvállalkozásra, és a több ezer fős kereskedő, szolgáltató, termelő, gyártó cégek vezetőire is. (A vállalkozás jövőjét tekintve, a cég méretétől gyakorlatilag független az a kockázat, ha nem ismerjük a "gyenge láncszemeket").
Egy-egy jól megválasztott, jól implementált, teljes mértékben cégre szabott értékelő eszköz nem csak a diagnózis meghatározásában, hanem a fenti kérdések gyors, pontos megválaszolásában is segíthet. A diagnózis segítségével megdöbbentő összegeket takaríthatunk meg, a fenti kérdések megválaszolásával utcahossznyi előnyre tehetünk szert a vevőkért, megrendelésekért folytatott versenyben.
Meg kell ismerni a tehetségeket
Megfelelő vezetők ("leader vs. manager"), rátermett munkatársak, jól működő teljesítmény-menedzsment (és az ezt támogató, szervesen kiegészítő teljesítmény-menedzselő eszközök) nélkül nincs "túlélő" vállalkozás.
Ahol ma tehetik, tehetségekre vadásznak. A tehetséges munkatársak megtartásának kulcsa, hogy jobban (de legalább ugyanúgy) kell őket (és a mozgatórugóikat, "álmaikat") ismerni, mint ahogy ők ismerik saját magukat.
Amikor egy tehetséges munkatárs távozik a cégtől, rendszerint nem a "cég iránti lojalitása" szűnik meg, hanem a közvetlen vezetőt (vezetőket) hagyja ott. A tehetség távozása által okozott veszteség mértéke (tudás, ismeretanyagok, ügyfélkapcsolatok, stb.) egyenértékű azzal, mint amikor egy könyvtár ég le. A vezetés minőségét tekintve, ha a másokért, mások munkájáért is felelős munkatársakból csak a vízszint feletti részt (10 százalék) ismerem, és a vízszint alatti 90 százalék ismeretlen, az a "csukott szemmel autót vezetni" jellegű, igencsak bátor próbálkozás.
Profiles International Hungary, Székely Gábor
