2001. december 28. 11:00

Mindeddig elkerültük ezt a témát, és ha a kedves olvasó úgy érzi továbbra sem akar róla hallani - vagy inkább az írót hallgattatná el - az is érthető.

Ha nincs meg ez a belső karriertervezési folyamat, akkor a szervezetek általában ahhoz folyamodnak, hogy kívülről keresik meg a megfelelő embert az adott vezetői pozícióra, és ez a megoldás sokszor egyszerűbbnek és olcsóbbnak tűnik, mint a belső fejlesztés. Nagyon sok top-menedzser rendelkezik kiváló kommunikációs és szervező készséggel, magas szintű üzleti tapasztalattal, amely az azonnali beilleszkedésüket igen könnyűnek láttatja. Azonban ezek a gyors, de nem túl hatékony megoldások a félreértés, elszakadás kockázatát vetik fel, nem egyszerűen azért mert egy másik üzleti szektorból érkező vezetőnek nincsenek ismeretei az új környezetben, de azért is, mert nincsenek tapasztalatai a cég belső működésével, folyamataival, az itt dolgozók szokásaival kapcsolatban. Megszokni egy új szervezet belső kultúráját, és hatékonyan dolgozni ebben az új közegben nem olyan egyszerű, mint hozzászokni az új autónkhoz.

A másik véglet az, hogy belterjessé válik a szervezet. Azok a cégek, amelyek kizárólag saját alkalmazottaik kinevelésére és kinevezésére koncentrálnak, egyfajta csőlátásban szenvednek, azaz szembe kell nézniük azzal a veszéllyel, hogy nem lesznek képesek kreatív megoldásokat produkálni a mai, folyamatosan változó és versenyre kényszerítő környezetben.

Ez a két meghatározható kockázati tényező felvet még egy fontos összetevőt a sikeres cégvezetéshez: azaz meg kell találni a friss tehetségek beáramlásának módját a szervezetbe. Az új vezetők szakmai háttere természetesen változó annak függvényében, hogy melyik szektorból, az üzleti élet mely részéről érkeznek. Ezért nagyon fontos, hogy azok az alapvető elvárások, amelyek előfeltételei egy új munkatárs beilleszkedésének, a szervezettel való eredményes párbeszéd kialakításának, jól meghatározottak és egyértelműek legyenek. E meghatározás pontossága nemcsak elvezet egy egészséges karriertervezési rendszer kialakulásához, de biztosítja a kívánt tudást és egy gyümölcsöző együttműködést.

Hiszek abban, hogy azok a szervezetek, amelyek képesek kialakítani egy rendszert az alkalmazkodásra és vezetőik fejlesztésére, lesznek nemcsak a ma piaci versenyének győztesei, de a holnapéi is. Ez azt is jelenti, hogy azok az alkalmazottak, akik megértik a szervezetet, az üzleti szektort, amelyben dolgoznak, akik különbséget tudnak tenni a között, ami működik és ami nem, és akik nem félnek az összeütközésektől - azok a megegyezést egy sikeres párbeszéd eredményének tekintik, az egyet nem értést pedig a különbözőség gyümölcsének.