- Gratulálok a Legjobb Főnök verseny első helyezéséhez. Válsághelyzetben könnyebb vagy nehezebb főnökként bizonyítani? Gondolom, egy nehéz helyzet próbára teszi a főnököt és a főnök-beosztott viszonyt...
- Tény, hogy a vezetők közti különbség nem prosperitás idején mutatkozik meg. Az ősz nálunk hagyományosan a legdinamikusabb időszak; ez az ősz azonban nem olyan volt, mint a többi. Elég erőteljesen közbeszólt a válság, és én igyekeztem az általunk nemrégiben írt válságforgatókönyv szerint tenni a dolgomat, azaz gyorsan intézkedéseket hozni és őszintén kommunikálni. Örülök, hogy ezt értékelte a csapatom. Ennek ellenére meglepődtem, mert sajnos kénytelen voltam kedvezőtlen döntéseket is hozni, így egyesek szemében nem biztos, hogy én voltam a legjobb főnök.
- A tréningre szánt büdzsé az első terület, amit meghúznak a cégvezetők?
- Igen. A második pedig a marketing. Sokan a tréninget szórakozásként fogják fel, és úgy gondolják, válságban ez nélkülözhető. Csak a megtakarításra fókuszálnak, arra nem, mennyi értéket veszíthetnek ezáltal. Arra nem gondol sok cégvezető, hogy a meglévő dolgozókat válságban még jobban kell inspirálni, hiszen ha egy munkavállaló azt látja, hogy néhány kollégáját elküldik a cégtől, és tőle is megvonnak dolgokat, bizalmatlan lesz, megszűnik a biztonság és az elkötelezettség érzése. Nem csak kifelé, de befelé is fontos megfelelő kommunikációba fektetni.
- Önök hogyan oldják meg ezt a helyzetet?
- Őszinteséggel. Én megmondtam a csapatomnak, hogy a bónusz egy részét megvonjuk, a fizetéseket befagyasztjuk, és új embereket sem veszünk fel, sőt néhány kollégától el is kellett búcsúzni. A megmaradtaknak viszont létrehoztunk új, középvezetői pozíciókat, és pontosan tudják, hogy ugyanerre az őszinteségre számíthatnak akkor is, amikor jobban megy majd a vállalatnak, és több lehetőségük lesz. Meg vagyok győződve arról, hogy a jó cégeknek csak hasznára válik a válság.
- Visszafelé is működik Önöknél az őszinte kommunikáció?
- Egy főnöknek tisztába kell lennie azzal, mit gondolnak róla az alkalmazottak. Ebben hiszek. Nálunk gyakoriak az elégedettség-felmérések, a 360 fokos vezetői értékelések, és azt hiszem, kilencven százaléknyi pontossággal meg is tudom mondani, ki milyen főnöknek tart. Sok olyan vezetőről tudok, aki ki sem mer mozdulni az irodájából, és a lehető legminimálisabbat érintkezik az embereivel. Én inkább az angolszász típusú, "a főnök ajtaja mindig nyitva áll" vezetésben hiszek.
- Az önéletrajzát olvasva egy meglehetősen nyugtalan embernek tűnik, aki gyakran váltogatta, amit csinál, és mindenhol egyből vezetői pozícióban dolgozott, legyen az tréning-cég vagy reklámügynökség. Mit tart a szakmájának?
- Azt gondolom, legjobban a cégvezetéshez értek. Ezen belül nyilvánvalóan azt a területet is ismerem, amivel foglalkozik a cég, de azért vannak nálam jobb trénerek. Nekem a stratégiai érzékem jó, és azon belül is inkább egy cég terjeszkedéséhez, felépítéséhez értek, mintsem a működtetéséhez. Valóban nyugtalan természetű vagyok, ami abból fakad, hogy egy kis faluból, Répcevisből származom, és mindig bizonyítani akartam. Kőszegre kerülve a kisvárosi srácok közé próbáltam "felzárkózni", majd Pécsett a nagyvárosiakhoz, Budapesten pedig vidékiként kellett helytállnom. A nyugtalan énemhez képest már tíz éve itt vagyok a Develornál, ami kissé ellentmondásos. Ez főleg annak köszönhető, hogy meglehetősen szabad kezet kapok a tulajdonosoktól, és a cég regionális terjeszkedése újabb kihívások elé állít. Szerintem a sikeres vezető titka pont a nyugtalanság, az állandó tanulni-akarás. Gyerekkoromban is imádtam a "Mindent tudni akarok" című szovjet rajzfilmet.
- A vállalat leányvállalatokat nyitott északi és keleti szomszédainknál, valamint Lengyelországban és Törökországban is. Vannak általánosítható "nemzeti vezetői stílusjegyek"?
- Érdekes, hogy Kelet-Közép Európában nincsen egységes vezetési stílus, mint például Távol-Keleten vagy éppen az angolszász kultúrájú országokban, ahol lényegesen kisebb a különbség az adott körbe tartozó országok között. Itt Közép-Európában teljesen más egy lengyel, egy ukrán vagy éppen egy szlovák cégvezetési kultúra. A csehekről, szlovákokról például elmondható, hogy nagyon határozottan képviselik az érdekeiket, a balkán országokban vagy Ukrajnában pedig kiemelkedően nagy szerepe van a hierarchiának - kevésbé megkérdőjelezhető a vezető, mint mondjuk egy lengyel vállalatnál. Magyarország egy keverék cégvezetési kultúrát sajátított el, valahol középúton vagyunk a mediterrán és a német stílus között, csak sajnos mindenhonnan inkább a legrosszabb dolgokat vettük át - sem elég precízek nem vagyunk, sem kifejezetten emberközpontúak.
- Melyek azok a kétségek, problémák, melyek a legnagyobb nehézséget okozzák a vezetőknek, amivel a leggyakrabban keresik fel Önöket?
- A legtöbb vezető a saját szerepét, identitását nem tudja a helyére tenni. A legtöbb egyetemista felsővezető akar lenni, és általánosságban is elmondható, hogy a vezetőket irigylik az emberek, mivel pénzük, hatalmuk, jó kocsijuk, szép öltönyük van. Az óriási felelősséggel és az ezzel járó teherrel már kevésbé foglalkoznak a külső szemlélők, miközben ezzel a legnehezebb egy vezetőnek megbirkóznia. A menedzserbetegség nem más, mint a felelősség okozta nyomás, és ezt csak az érzi át, aki rúgott már ki embert, és nehezítette meg ezáltal egy vagy sok család életét. A másik nehézséget az időbeosztás, a munka és a magánélet egészséges arányának megtartása okozza. Ez szinte senkinek nem sikerül.
- Önnek sem?
- Tökéletesen nekem sem. Nem vagyok rossz benne, de túl jó sem. Nem tudok csak nyolc órát dolgozni, gyakran dolgozom hétvégén vagy este is, de mivel tudom, hogy sok múlik ezen, legalább a beosztottjaimra próbálok vigyázni, ilyen értelemben. Vannak itt is hajtós időszakok, amikor bőven meghaladjuk a negyvenórás munkaheteket, de ezután mindenkinek kijár a lazítás, mondjuk jutalomként egy wellness hétvége.
- Gondolom, a stressztűrés és az időbeosztás nehezen oktatható, mivel ha az embert elöntik a feladatok, azokat meg kell oldani, hiába tudja, hogy otthon lenne a helye. Mi az, ami viszont könnyebben tanítható, és amit tanítani is kellene a vezetőknek?
- Sok olyan vezetői praktika van, ami viszonylag kis odafigyelést és tudatosságot igényel, viszont ha ezt megteszi egy főnök, sokat nyerhet vele. Ilyen például a rendszeres visszajelzés, aminek Magyarországon különösen nincsen kultúrája. Itthon a vezetők nem tudnak dicsérni vagy éppen felelősségre vonni, ha mégis, a másik fél nem tudja azt megfelelően fogadni. Gyakran pedig ennek hiánya a gond, amikor a beosztottak úgy érzik, nincsen semmiféle visszajelzés. Pedig ez nagyon fontos eszköz, amivel meg kell tanulni élni.
- Tud példát mondani arra, hogyan kell jól dicsérni?
- Például ha egy vezető kiáll a csapat elé, mondjuk egy év végi záróünnepségen, és annyit mond, hogy gratulál XY-nak, mert kiválóan dolgozott, azzal nem éri el a célját. Ő maga felszínesnek tűnik, a megdicsért kolléga csak zavarba jön, a többiek pedig annyit érzékelnek, hogy XY biztosan a főnök cimborája. Ezzel szemben ha a vezető konkrétan felidézi, hogy XY milyen projekt kapcsán milyen eredményt ért el, majd ehhez gratulál, egészen más a történet. A főnökön is látszik, hogy figyeli a jó teljesítményt, és a többiek is átérzik, hogy miről van szó. A lényeg, hogy soha ne általánosságban beszéljünk. Akár kritikát, akár dicséretet fogalmazunk meg, tegyük azt egészen konkrétan, az adott szituációt felidézve. És ne tudjuk le egy emaillel, ami szintén nagyon jellemző a cégeknél. Adjunk súlyt szavainknak azzal, hogy személyesen is megtaláljuk a módját a dicséret vagy a kritika megosztásának.
- Az időbeosztásra visszatérve, azt állítja, bőven túllépi a nyolc órát a munkaideje. Ehhez képest sokat publikál, megírta a Kávé Habbal című könyvet, aminek alapja egy több mint harminc beszélgetésből álló sorozat, számos időigényes hobbija van, és még ott a magánélet... Valamit mégis csak tud az időmenedzsmentről. Mostanában mi hozza lázba a munkahelyi kihívásokon kívül?- Elkezdtem egy könyvet egy szintén nagyon tipikusnak mondható menedzserproblémáról, a vezetők magányosságáról. Nagyon érdekel ez a téma, hiszen ez nagyon általános, szinte minden vezetőt érint, hogy a kétségeiket, döntéseiket nem igazán tudják kivel megosztani. A családjuk, baráti körük ugyanis nem lát eléggé bele a cégügyekbe ahhoz, hogy megértse, miről van szó, azok viszont, akik belelátnak, nem partnerek, hanem beosztottak, így a legtöbb vezető magára marad. Erről írok könyvet, ezen kívül pedig vettem egy kis szőlészetet, és elkezdtem borászkodni, amit korábban sosem gondoltam volna magamról. Úgy látszik, öregszem...
- Megvan az Év Fiatal Menedzsere díj, beválasztották az 50 legsikeresebb fiatal közé, most meg a Legjobb Főnök lett. Még milyen díjnak örülne?
- Most már nem üzleti díjakra vágyom, ideje otthon is bizonyítani. A cél a Legjobb Férj és ha gyerekem lesz, a Legjobb Apa díja.
Gábor Fanni
