Versenytársak vagy partnerek?
A hagyományos megközelítés szerint a piaci versenyt úgy fogjuk fel, mint cégek versenyét ugyanazon vevő megrendeléseinek megnyeréséért. Ebből a nézőpontból egy vállalat sikere úgy értékelhető, hogy az adott cég alkalmasságát, képességét, eredményeit a versenytársához viszonyítjuk.
Az ellátási lánc menedzsment vizsgálatakor felmerül a kérdés, kik is versenyeznek egymással? Például egy autóipari beszállító (egy részegység összeszerelő) az adott autógyártó egyik modelljéhez tartozó alrendszer kizárólagos forrása lehet, és a beszállítónak ez a fő üzlete.
Ez a viszony magával hozza azt a kockázatot is, hogy a beszállító gazdasági sikerei nemcsak a saját teljesítményétől függenek, hanem a vevő sikereitől is. Hasonlóképpen az autógyártó sikere függ a beszállítók gyártási, tervezési, fejlesztési tevékenységétől. A láncban együttműködő cégek egymástól való függése megköveteli a stratégiai megközelítést. A "kivel játsszunk együtt?" kérdés ugyanolyan fontossá válik, mint a "mit játsszunk?".
Egy ilyen láncnak a kialakítása ugyan sok időt és vezetői erőforrást vesz igénybe, de ezeknek a viszonyoknak a versenytársak általi másolása szinte lehetetlen, de legalábbis nagyon nehéz.
A partneri viszony kialakításánál és működtetésénél a következő szabályokat érdemes figyelembe venni:
- A vevők és beszállítók kiválasztásánál portfolió megközelítést kell alkalmazni. Nem lehetséges mindenki partnerévé lenni. A vevőket partnerek, nagyobb vevők és kisebb vevők kategóriákba; a beszállítókat partnerek, közös gyártók és alvállalkozók kategóriákba kell sorolni. A saját képességeiket és a partner különleges képességeit össze kell hangolni, és egyesített "megkülönböztető képességet" kell kifejleszteni.
-
- A stratégiát a partnerekhez illesztve kell kialakítani. Tisztázni kell a beszállítóval, hogy fontos vevői vagyunk-e, és meg kell kérdeznünk a vevőinket, fontos beszállítói vagyunk-e?
-
- Meg kell érteni mind a vevők, mind a beszállítók üzletét és érdekeit, és tisztázni kell, hogy a jövőbeni célokat illetően azonos irányban haladunk-e, egyeztetni kell a fejlesztési terveket.
-
- Biztosítani kell a teljes körű információáramlást és a többszintű kommunikációt a partnerekkel.
-
- Közös oktatásokat kell szervezni.
-
- Hosszú távú szerződéseket kell kötni, világos, egyértelmű szabályokkal az árképzés felülvizsgálatára vonatkozóan. A beszállítók és a vevők költségeire kell fókuszálni és nem a profit-részesedésükre. A teljesítménymérés módszereit közösen kell kidolgozni, és meg kell állapodni a profit-megosztás szabályaiban.
-
A kereslet lánc menedzsment rövidesen a hatékony verseny legfontosabb hajtóereje lesz. A versenyképes cégek felismerik ennek stratégiai jelentőségét és kialakítják a beszállítók és vevők portfolióját. A szervezeti kapcsolódások kialakítása és fejlesztése nem egyszerű feladat, új kompetenciákat követel meg az együttműködés és bizalom építésében, az információs és más kommunikációs mechanizmusok összehangolásában. A sikerhez a ma meglévő gyakorlat és gondolkodásmód megváltozására van szükség, a lánc csak akkor működhet jól, ha minden egyes résztvevője megtalálja a saját számítását is.
