A vállalatok egy része rendkívül sikeres, míg a többség csak átlagos teljesítményre képes. Egy évtizedes adatokat feldolgozó kutatás azt vizsgálta, mi áll ennek a hátterében.
Az Egyesült Államokban azokat a cégeket tartják kiválónak, melyek hosszú távon (legalább 15 évig) képesek az átlagnövekedés többszörösére (az S&P 500 vállalatainál háromszor nagyobb bővülésre). A vizsgálatba a fentiek mellett az átlagot 2,5-szeresen meghaladó társaságokat is bevonták, ismertette az eredményeket Ecsédi István, az FC-Pannon Tanácsadó Kft. tulajdonos-ügyvezetője.
Végrehajtási szakadék tátong
Mint megállapították, napjainkban rendkívül nehéz versenyelőnyre szert tenni, hiszen a globalizáció folytán a nagy vállalatok ugyanazon piacokra "termelnek", a munkaerőpiacról is hasonlóképpen tudnak meríteni, a technológia is sokak számára elérhető, és ma már a vezetők is ugyanazokról az egyetemekről, üzleti iskolákból kerülnek ki. Ennek ellenére a cégek különböző módon működnek, eredményeik is jelentősen eltérnek egymástól.
Az elemzés szerint a vállalatok stratégia-alkotásában sincsenek óriási különbségek, ám a kiváló és az átlagos cégek eltérő módon viszik végig a stratégiát. Az úgynevezett "végrehajtási szakadék" az, ami az eredményekben tükröződik, és ami különbséget tesz a vállalatok között.
Mint Ecsédi István felhívta a figyelmet, nagyon fontos, hogy a cégek meghatározzák az alaptevékenységüket, és ezekre a "core" célokra fókuszálva alkossanak stratégiát és hajtsák végre azt. Ennek vetik alá a fejlesztést, valamint a humán- és a marketingstratégiát is. A kiváló vállalatok úgymond tudják, mit csinálnak, és nem ugrálnak jobbra-balra.
A legkomolyabb problémák
A globális vizsgálatok alapján a szervezetek négy legnagyobb problémája a következő:
- Nincs világos cél vagy jövőkép;
- Kiaknázatlanok az emberi képességek, készségek;
- Bürokratikus a működés, a döntések nehezen születnek meg, és a végrehajtás elé is számos akadályt gördítenek;
- Részben a fentiek miatt bizalomhiány alakul ki, ami véglegesen gúzsba köti a szervezeteket.
A megvalósításnak ugyanakkor négy kulcstényezője és egyben komoly ellensége is van, amelyekről Bölcsföldi László, a FranklinCovey megbízott ügyvezetője beszélt. A szervezet tagjainak egyrészt ismerni kellene a vállalat céljait. Másrészt tudniuk kellene, hogyan kellene elérni a célokat. Ha már ismertek a célok és az eszközök, melyekkel azok elérhetők, követni kell az eredményeket is. A siker negyedik kulcstényezője pedig, hogy az egyes feladatoknak, projekteknek legyenek számonkérhető felelősei.
Maga a stratégia ugyanakkor a vállalatok jelentős részénél már az első lépésben megbukik. A FranklinCovey kutatásai szerint ugyanis az átlagos vállalatokban csupán a dolgozók 15 százaléka van tisztában a stratégiával. Ebből következően az sem tisztázott, hogy mit kell tenni a célok eléréséhez, így hiába dolgoznak keményen a menedzserek és a beosztottak, nem a hasznos dolgokra fordítják az energiájukat.
Pedig itt is érvényesül a 80-20-as Pareto-szabály, vagyis az eredmények 80 százaléka a ráfordított idő 20 százalékának köszönhető. Elengedhetetlen azonban, hogy a vállalatok (és a bennük dolgozók) tudják, mire is kell fordítaniuk az energiájukat.
Sok helyen problémát jelent, hogy nincs eredménykövetés, így az emberek gyakran csak "félszívvel" dolgoznak, sokkal könnyebben lesznek átlag alatti vagy átlagos teljesítmények. Amennyiben azonban mérik az eredményeket, az a vizsgálatok szerint önmagában felfele mozdítja az egyének teljesítményét. Ezek után pedig az eredmények ismeretében visszacsatolásra van szükség: jutalmazásra vagy elmarasztalásra kell sort keríteni.
Négy elv, amit érdemes követni
Összefoglalásként Bölcsföldi László ismertette a megvalósítás négy alapszabályát:
- Koncentráljunk a létfontosságú dolgokra! A működés során legfeljebb három ilyen célt érdemes kijelölni, ezeket a vezetés folyamatosan tudatosítsa a szervezet alsóbb fokán állókkal is. Ezekre fókuszálva jó esély van a megvalósításukra. Triviálisnak hangzik, ám mégis gyakori hiba, hogy 8-10 célt is kijelölnek a cégek. Ám minél több célt vázol fel egy vállalat, annál jobban szétforgácsolódik a figyelem, és annál kisebb az esély, hogy célt érjenek.
- Dolgozni kell a "sikerokozókon"! Az emberek számtalan dologgal foglalkoznak a munkaidejükben, általában mindig a sürgős feladatokat végzik el, ám ez csak ritkán azonos a fontos dolgokkal, melyek a vállalati siker kulcstényezőjének számítanak.
- Fontos, hogy ösztönző eredménykövetést alkossanak a cégek. Az eredmények ismerete mindenki számára megmutatja, hogy áll a vállalat, mennyire sikerül a célokat teljesíteni. Emellett ezzel egyrészt a folyamatos alulteljesítés akadályozható meg, másrészt jobban kijönnek a kiemelkedő teljesítmények.
- Végül, de nem utolsó sorban meg kell teremteni a számonkérés ütemét. Ha nincs számonkérés, nem lesz elköteleződés sem.
