Alig múlik el hét, hogy valamilyen esemény ne emlékeztetne rá, hogy a nemzeti kultúra milyen fontos a nagyobb vállalatok életében. A globális cégek eszméjének megvalósulása a távoli jövőben van -- írja a Financial Times. A Daimler-Benz és a Chrysler összeolvadása 1998-ban egyenlők egyesülésének látszott, utóbb kiderült, hogy a német vállalat felvásárolta az amerikait, ami sok keserűséget és pert okozott az amerikai részvényesek körében. Egy svéd és egy amerikai vállalat egybeolvadásából létrejött Pharmacia & Upjohn szintén globális szándékokat táplált: a központ Nagy-Britanniában volt, a termelő- és a kutató-fejlesztő részlegek megoszlottak Amerika és Európa között. Ma a központ New Jerseyben van, és az egészet átvette az amerikai Monsanto.
Sok vállalatnak vannak az egész világon szétszórtan működő részlegei, egyeseknek multinacionális vezetősége is van, de szinte kivétel nélkül kimutatható a legsikeresebbek nemzeti identitása. A General Electric és a Microsoft félreérthetetlenül amerikai. A Toyota és a Sony japán.
Az európai egységes piacban s az euróban sokan a páneurópai vállalatok megjelenésének hírnökét látták. A cégek megpróbáltak több ország kultúráját egyesítő külföldi vállalkozásokba fogni. Kevésnek sikerült. Több brit--francia közös társaságnak indult céget ma franciák uralnak. Ilyen például az Alstom (szállítási és erőművi gépgyártás), az Eurotunnel és a Messier-Dowty (repülőgép-futómű). Más páneurópainak nevezett vállalatról kitűnt, hogy nemzeti érdekek koalíciója. Ilyen a francia Usinor, a luxemburgi Arbed és a spanyol Aceralia közelmúltbeli összefonódása, amelynek két (francia és luxemburgi) elnöke van, és bejelentették, nem bocsátanak el tömegesen dolgozókat Franciaországban, Luxemburgban vagy Spanyolországban. Csak egy nagykohót állítanak le Belgiumban. Igaz, egy központ és egy vezérigazgató van -- luxemburgi. Az Európai Légi és Űrvédelmi Vállalat (EADS) tavaly alakult az Aerospatiale Matra, a DaimlerChrysler Aerospace és a kisebb, spanyol CASA egyesüléséből, két elnökkel és vezérigazgatóval, valamint két központtal. Csak néhány életképesebb globális vállalat működik, amely megvalósítani látszik a kultúrák keresztezését. De közülük az ABB, a Royal Dutch/Shell és az Unilever inkább kétnemzetiségű -- svéd--svájci, illetve brit--holland.
Az utóbbi kettő sikerét a brit és a holland kultúra sajátosságaival indokolják, de ennek a rokonságnak a magyarázó erejét cáfolni látszik, hogy a Reed Elsevir kiadóvállalat balsikerét a brit és a holland vezetők háborúskodása okozta. A British Steel és a Hoogovens párosodásából származott Corus acéltársaság pedig a két ország eltérő vállalati kultúrája miatt nem tudott eléggé megbirkózni az acéltúltermelés és a magas fontárfolyam okozta nehézségekkel.
A nemzetközi számviteli és tanácsadó cégekre inkább igaz a "gondolkozz globálisan, cselekedj lokálisan!" jelszó, mint sok ügyfelükre. Noha egyre inkább nemzetközi téren működnek, helyi gyakorlatuk önálló, és igazodik a meggyökeresedett helyi szokásokhoz és szabályokhoz.
Míg a vállalatokat erősen befolyásolja nemzeti eredetük, egyre jobban hasonlít egymáshoz üzleti szemléletük -- érvel Joe Bower, a Harvard Business School vállalati stratégiákkal foglalkozó szakértője. A társaságok nem azért vetik le eredeti nemzeti hagyományaikat, mert nemzetközi gondolkodású politikusok vagy vállalati vezetők ezt követelik, hanem mert a piac megkívánja. Más vélemény szerint a nacionalizmus olyan erő, amelyet sem a politika, sem az üzlet nem hagyhat figyelmen kívül.
Késik a kultúrák összeolvadása
A multinacionális cégek, amelyek az egész világon tevékenykednek, az általános hiedelem szerint nincsenek tekintettel az egyes országok (gazdasági) kultúrájának különbségeire. A valóság azonban az, hogy a globális vállalat eszméjének megvalósításáért nagy árat kell fizetni.
