Az elmúlt tizenhét esztendő során dr. Lövey Imre tanácsadó munkatársaival számos kultúraváltási projekt megvalósításában működött közre. Az alábbiakban ezen tapasztalatait osztja meg Önökkel.
Miért akarnak a szervezetek kultúrát váltani?
Vállalati felsővezetők egyre bővülő köre ismeri fel a szervezeti kultúra meghatározó szerepét egy cég versenyképességében, hatékonyságában, sikerességében. A kívánt változás döntően a csapatmunkára, a dolgozók mind teljesebb bevonására, a felhatalmazásra (empowerment), az együttműködésre és az eredményorientáltságra törekvő szervezeti kultúra létrehozására irányul. Ettől a következő előnyöket várják a vezetők:
- szervezeti szintek számát tekintve laposabb, tehát olcsóbb, gyorsabban reagáló, rugalmasabb és adaptívabb szervezetet,
-
- hatékonyabb, egyszerűbb működést,
-
- a folyamatos változások elfogadását, ezek kezelésének képességét, sőt szükség szerinti kezdeményezését,
-
- tehetséges, felkészült munkatársak megszerzését és megtartását,
-
- az alkotóerő, a kezdeményezőkészség felszínre hozását, a szervezet minden szintjén.
-
Összességében tehát egy értékesebb, versenyképesebb, profitábilisabb, jobb hangulatú cég létrehozása a cél, ahova az emberek szívesebben járnak dolgozni és a tulajdonosok is elégedettek.
Melyek a sikeres kultúraváltás feltételei?
A következőkben a siker szempontjából 10 kulcsfontosságú tényezőt sorolunk fel, amelyek hiánya tapasztalataink szerint kérdésessé teheti a kultúraváltás eredményességét:
1. Az első számú vezető meggyőződése a kultúraváltás fontosságáról, szükségszerűségéről, illetve, hogy személyes értékrendjében képviselje a kívánatos kultúra legfontosabb elemeit (például ha a kölcsönös bizalom egy fontos kultúraelem, a vezetőnek tudnia kell bízni az emberekben).
2. Kritikus tömeg bevonása, mozgósítása és elköteleződésének elérése. Ez egyaránt jelent tömegszerűséget, valamint a szervezeti pozíció, rálátás szempontjából kulcspozícióban lévők elkötelezettségének a megszerzését.
3. Annak elfogadása, hogy a kultúraváltás nem egy néhány hónapos kampányszerű folyamat. Ez következetes kitartást, a szükséges idő és energia ráfordítását igényli, annak érdekében, hogy a vezetők és munkatársaik részt tudjanak venni a kultúraváltáshoz kötődő megfelelő hosszúságú workshopokon és tréningeken.
4. Professzionális támogatás - a szervezeti kultúraváltásban megfelelő tapasztalatokkal rendelkező szakemberek bevonása a folyamat megtervezésébe és megvalósításába.
5. A kultúraváltáshoz szükséges strukturális változások is megtörténnek, illetve a szervezeti működési folyamatok megváltoztatásánál mindig figyelembe veszik a kultúraváltás céljait, szempontjait (például információs hozzáférések, döntési kompetenciák meghatározása stb.).
6. Az emberierőforrás-menedzsment gyakorlata támogatja a kultúraváltás céljait (például vezetőkiválasztás, érdekeltségi rendszer).
7. A felsővezetés legfontosabb prioritásai között tartja számon kultúraváltását, és folyamatosan nyomon követi előrehaladását, nehézségeit. Emellett egyidejűleg csak menedzselhető számú, léptékű és a kultúraváltással összehangolt projekt fut, így a vezetés megfelelő mértékben tudja erre koncentrálni a szükséges erőforrásokat.
8. A mindennapi döntések során rendszeresen felmerülnek és érvényesülnek a kívánatosnak tartott kultúra céljai, értékei, azok beépülnek a hétköznapok szótárába is. A vezetés napi viselkedése, cselekedetei összhangban vannak a meghirdetett elvekkel, értékekkel.
9. A folyamat során elért sikerek nyilvános elismerése, gratulációk, a pozitív példák átadása, elterjesztése a szervezetben. Mindemellett őszinte szembenézés az esetleges sikertelenségekkel, az okok feltárása az azokból való tanulás céljából.
10. A kultúraváltás folyamatában többnyire bekövetkező elbizonytalanodási fázis során (a régi már nem működik igazán, az új még bizonytalanul, gyerekcipőben jár) kitartás, az elköteleződés demonstrálása az új kultúra mellett.
(A www.humanfokusz.hu weboldalon az esetleges kudarcok okairól is olvashatnak.)
