Pap Gyula a funkció alapú bankfelépítés mellett a gyakran egymással párhuzamos, például az állandó versenyhelyzetből fakadó folyamatos szolgáltatás, illetve szolgáltatási szint, ügyfélkapcsolat és annak eszközeiben végbemenő változások miatti projekteket szervezetek feletti – emberekből álló, meghatározott cél teljesülése érdekében ideiglenesen létrehozott – célszervezetek által végzett feladat együttesként definiálta. Mint mondta, a projektek sikere érdekében a kétféle működést összehangolása a mindenkori felsővezetés dolga.
A banki projekteket szakmai multikultúra jellemzi, hiszen azokban – talán az infrastrukturálisok kivételével – az informatikai, üzleti és pénzügyi oldal, alkalmanként a banki üzleti folyamatok újraszervezésével is „megspékelt” együttműködésére van szükség. Ehhez persze elengedhetetlen a vállalatvezetői támogatás, de a sikerhez a multifunkcionalitás különböző szinteken történő kezelése, koordinálása, célirányban tartása projekt menedzseri képességeket, és megfelelő módszertanok alkalmazását is igényli. Egy-egy projekt a cégek életében fél-egyéves dinamikus, újabb és újabb menedzselendő folyamatokat termelő állapotot jelent, sikerüket általában az általános sikertényezőkkel, mint határidő, költségkeret betartása stb. mérik, de eredményességüknek emellett – a fórumon ismertetésre kerülő – számtalan egyéb mérhető ismérve is van.
A zsűri tagjaként a beszélgetésen résztvevő Veres Jenő, a gyakorlatilag folyamatosan projektszerűen működő Geometria Rt. ügyvezető igazgatója a sikerhez hozzátette a megfelelő érdekeltségek szerepét, ami a napi működéstől a projektfeladatok irányába elvont munkaerők miatt szintén a projektvezetés és a vállalatvezetés koccanásait hivatott elkerülni. Mint mondta, a projektekkel kapcsolatban felvetődő három kérdésre – mi a cél, mikorra kell teljesülni és ki kap érte prémiumot, vagyis ki a felelős a másik kettőért – adott érdemi válaszok eldönthetik a projekt sorsát.
Agárdi Ferenc az MVM Rt.-től a projektet meghatározott céllal, keretek között és költséggel időre elvégzendő feladatként, míg a projektmenedzsmentet röviden konfliktus-, probléma- és változáskezelési eszközként aposztrofálta. Annak elérése – elsősorban a hierarchikus vállalatvezetés körében -, hogy a projektre mozgósított limitált számú dolgozóknak a napi teendőik háttérbe helyezésével a projekt legyen az elsődleges feladata, ehhez (is) kellenek a projektmenedzsment eszközök és projektmenedzseri képességek, mely utóbbi legfontosabb eszközeként a határidő naplót, feladatául pedig a konfliktus kezelést jelölte meg.
Prónay Gábor többek között a projektmenedzsmenttel szembeni - nem csupán vállalatok, de országok szintjén is - eltérő befogadóképességről szólva elmondta, bár a hazai viszonyok sem ideálisak, de például Franciaországnál mindenképpen jobb a helyzet, ahol ma még, ahogy személyes tapasztalatai is alátámasztják, a hierarchikus kultúrák nem képesek a projektmenedzsmentet befogadni.
Az év projektmenedzserei 2001
Magyarországon elsőként ez év áprilisában ítélték oda - 2001-re vonatkozóan - Az Év Projekt Menedzsere kitűntető címet. A Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület (HTE) által idén ötödik alkalommal megrendezett Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórumon a díjat Deményé Kertész Krisztina, a BM Központi Adatfeldolgozó, Nyilvántartó és Választási Hivatal fejlesztési vezető helyettese kapta.
