Túlélési praktikák
A felmérést követően több mint 40 vállalatvezető részvételével egy Best Practice Fórumot szerveztünk, ahol közösen kerestük a jó gyakorlatokat és értékeltük a válságkezelési intézkedések eredményességét. A Fórum tapasztalatai alapján a vállalatoknak két csoportja volt elkülöníthető.
- A reaktív vállalatok, akiket váratlanul ért a válság, sokszor a központi pénzügyi irányítás elvárásait követve, elsősorban a költségcsökkentési intézkedéseket indítottak és a rövid távú pénzügyi egyensúly megteremtésére összpontosítottak.
- A proaktív vállalatok, akik már a válság előtt rendelkeztek válságkezelési tervvel, gyorsan, határozottan tudtak a terveik alapján döntéseket hozni, a válságot, mint lehetőséget igyekeztek kihasználni arra, hogy fejlesszék a képességeiket (emberi erőforrásaikat, folyamataikat), piaci részesedésüket bővítsék.
A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a vállalatok élték meg könnyebben a válságot, akik, már korábban több hasonló jellegű krízist már átéltek, abból tanultak, folyamataikat és szervezetüket folyamatosan racionalizálták, veszteségeiket a lean filozófiának megfelelően folyamatosan csökkentették.
A válságok a szervezetek életében alkalmazkodási kényszerek, amelyekre a vállalatoknak megfelelően kell reagálni, ha a vállalat tanul ezekből a lehetőségekből, akkor a következő alkalommal könnyebben tud reagálni az őt érő hasonló kihívásokra, illetve annak hatásai kevésbé billentik ki a vállalatot az egyensúlyi állapotából.
A válságra, problémákra való reagálásnak, mindig két szintje kell, hogy legyen:
- A rövid távú reagálás, ami elsősorban tüneti kezelés és a probléma rövid távú következményeit igyekszik csökkenteni, de a valódi okot általában nem szünteti meg.
- A hosszabb távú reagálás, komolyabb elemzést a probléma gyökér okainak (kiváltó okainak) a megtalálását és megszüntetését célozza meg. Ezen a szinten történhet meg a szervezeti tanulás és képességfejlődés, amely felkészíti a vállalatot egy későbbi hasonló jellegű probléma elkerülésére, vagy könnyebb kezelésére.
Amikor a vállalatok szemben találják magukat egy hirtelen jelentkező, a szervezet működését jelentős mértékben érintő problémával (válság), akkor sokszor nincs idő az alaposabb elemzésre, hanem gyorsan a probléma súlyának megfelelő (sokszor drasztikus) válaszlépéseket kell tenni. Ez olyan, mint egy sebészi beavatkozás, amely jelentős, drasztikus beavatkozás a szervezet működésébe egy probléma kezelése érdekében. Utána teret kell engedni és támogatást kell nyújtani a szervezeten belüli gyógyulási folyamatok beindulásának. A műtét befejeztével a szervezet még nem gyógyult meg, csak utat nyitunk a gyógyulásnak, illetve a pillanatnyi állapotot stabilizáljuk (pl.: gipszbe rakjuk az eltörött kart – áthidaló kölcsönt veszünk fel a rövid távú fizetőképesség fenntartása érdekében).
Az, hogy megfelelően alkalmazkodott-e a vállalat azokhoz a változásokhoz, amelyek a válság jelenséget okozták, azon múlik, hogy sikerült-e a vállalatnak tanulni a tapasztalatokból és legközelebb egy hasonló jellegű probléma jelentkezése milyen hatással lesz a vállalatra.
A megfelelő alkalmazkodás, képesség fejlődést jelent, nem egyszerűen a rövid távú stabilitás helyre állítását.
Vajon azok a költségcsökkentési intézkedések, amelyeket a gazdaság szereplői meghoztak együtt jártak képességfejlődéssel, hatékonyabbak, jobbak lettek a működési folyamatok, rendszerek, fejlődtek a szervezeten belüli erőforrások, az ott dolgozók képességei. Egy következő válságra könnyebben, gyorsabban tudunk reagálni?
Lean szemléletű folyamatfejlesztés
A vállalatoknál olyan képességeket kell kialakítani, amelyek biztosítják a környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodást és a hatékonyság folyamatos fejlesztését. A jelenlegi helyzet kikényszeríti, hogy a vezetés átgondolja, hogy a mostani vevői igények és működési alapfunkciók teljesítéséhez milyen erőforrások, amik feltétlenül szükségesek és hol vannak azok a pontok, ahol a rendelkezésre álló erőforrásokat (ember, anyag, energia, idő, hely, technikai eszközök, pénz) ésszerűbben lehetne felhasználni.
Ezen területek logikus, "Lean szemléletű" érték és folyamatközpontú átgondolása, rengeteg megtakarítási lehetőséget rejt a jelenlegi nehéz gazdasági helyzetben is. A költségcsökkentési lehetőségek áttekintése mellett célszerű azt is számba venni, hogy a vállalatnál rendelkezésre álló képességek, kapacitások felhasználásával hol és hogyan tudunk olyan hozzáadott értéket teremtő termékekkel és szolgáltatásokkal, teljesítményekkel megjelenni a piacon, ami a piaci viszonyok átrendeződése mellett fejlődési, árbevétel növelési lehetőséget jelent a vállalatunk számára.
Lean menedzsment lényege, hogy az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítjuk. Mi az, ami értéket teremt, mi az amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében. Veszteség, ha
- Hibásan végezzük el a feladatot, vagy selejtet gyártunk, újra el kell végezni egy feladatot
- Ha bonyolultan, több lépésben, több mozgatással, adminisztrációval végezzük el a feladatot,
- A párhuzamosan többször, újra elvégzett feladatok
- Ha túltermelünk, olyan tevékenységeket, feladatokat végzünk el, amit a vevő nem igényelt
- A felesleges készlet, felhalmozása (amiben lekötve áll a pénzünk)
- Az állásidő, a felesleges várakozás, amikor az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket.
- A ki nem használat kapacitások, terület, erőforrások, képességek
- A felesleges szállítás, mozgatás, utazás
Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül 60 százaléka az anyagköltség. A szolgáltató vállalatoknál, pedig a bér és rezsi költségek csökkentésében van a legnagyobb potenciál és azt vizsgáljuk, hogy a rendelkezésre álló kapacitások (emberi erőforrás, IT, terület) felhasználása térben és időben mennyire van összhangban a piaci igények változásával.
A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.
Az értékáram-központú megközelítés, nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a vevői igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatainkban, működésünkben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes költségcsökkentéssel jár.
A Lean bevezetés képesség fejlesztés, ami segíti a vállalatot a piaci igényekhez igazodó rugalmas és hatékony erőforrás felhasználásban. A vállalatok versenyképességének fokozásában az autó iparban legjobb gyakorlatnak számító Toyota Gyártási Rendszer, más néven Lean Menedzsment bizonyult a legsikeresebb megoldásnak, amely eredményesen ötvözi a vevő és a tulajdonosok szempontjából lehető legnagyobb érték előállításához szükséges módszereket és egy egységes filozófiai keretbe foglalja őket.
A Lean menedzsment 5 alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:
- Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
- Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
- Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
- Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel, amikor a vevő igényli azt: húzó rendszer kialakítása
- Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Nézzünk egy példát az 5 alapelv alkalmazására
Egy áruházi értékesítésben, mi az érték a vevő szempontjából (a megfelelő áru a polcon, megfelelő (eladható, használható) állapotban és az hogy a helyes vásárlási döntés meghozásához szükséges információk rendelkezésre álljanak (a szaktanácsadók megfelelő információkkal segítik a vásárlási döntést, ha ezt a vevő igényli). Mi szükséges ahhoz, hogy az áru rendelkezésre álljon? Időben meg kell rendelni, át kell venni a szállítótól, be kell vételezni, ki kell helyezni a polcra megfelelő állapotban (árazva, kicsomagolva). Az, hogy az áru a raktárban van, vagy egy másik áruházban, vagy a kamionon, a vevő szempontjából nem érték. A cél, hogy minél hamarabb kikerüljenek az áruk a polcra, megfelelő elvihető választék legyen, megfelelő áron, megfelelő állapotban. Milyen áruknak kell rendelkezésre állni, milyen árukat kell kihelyezni a polcra? - Amikre igény van. Minden egyéb, többlet áru veszteség, mert foglalja a helyet és benne áll a pénz, feleslegesen foglalkozunk vele. Mikor kell rendelkezésre állni az árunak, amikor a vevő ezt igényli (karácsonykor többet igényelnek a vevők, akkor több áru kell kint legyen). Amikor az áruház nyitva van, akkor kell, hogy kint legyenek az áruk…
Természetesen az előbbi feltételek teljesülését számos tényező akadályozhatja, számos probléma merülhet fel a működés során (elfelejtjük az árut megrendelni, rossz áron rakjuk ki a polcra, sérült az áru, összekeverik az árukat, hiányzik valamelyik tartozék, csúszik a bevételezés és a raktárban pihen az áru..). Ezeket a problémákat és veszteségeket folyamatosan fel kell deríteni és szisztematikusan csökkenteni kell a vevői elégedettség és a hatékonyság növelése érdekében.
Milyen fejlesztési (Kaizen) lehetőségeket tartalmaz az előbbi folyamat:
A Lean menedzsment, bevezetésének legfontosabb eszköze a Kaizen (folyamatos tökéletesítés) módszerének szisztematikus alkalmazása és a cégnél dolgozók széles körének probléma megoldási folyamatba való bevonása, amely segítségével folyamatosan feltárjuk és csökkentjük a cégnél található veszteségeket és olyan folyamatokat és sztenderdeket alakítunk, ki amelyek egy magasabb teljesítményszintre emelik az adott terület működését.
Azok az ügyfeleink, akik már alkalmazzák a Lean filozófiát és eszközöket, a tapasztalataim szerintem, kevésbé szenvedik meg a válság hatásait és megerősödve fognak kikerülni a válságból.
Felmerül a kérdés, ha a Lean menedzsment bevezetése egy hosszú távú, több éves folyamat, érdemes-e most belevágni, amikor sokszor gyors és radikális lépések szükségesek a gazdasági válság hatásainak kezelésére. A jelenlegi helyzetben az első lépés a vállalat értékáramainak Lean szemléletű feltérképezése és elemzése lehet, amellyel viszonylag gyorsan azonosítani lehet a főbb veszteségcsökkentési potenciálokat, fejlesztési lehetőségeket és ezek közül azokkal az intézkedésekkel célszerű először elindulni, amelyek gyorsan eredményt (megtakarítást) hoznak (Quick Win). Egy rövid távú és néha radikálisabb beavatkozás (átszervezés, összevonások, racionalizálás) után pedig el lehet indítani a Kaizen jellegű szisztematikus fejlesztési mechanizmus és programok működtetését a szervezeten belül egy hosszú távon is működőképes és folyamatosan fejlődő, az emberek által is elfogadott rendszer kialakítása érdekében.
Úgy gondolom, hogy minden válság egy lehetőség is a megújulásra. A kérdés, hogy mi csak a fenyegetést látjuk a válságban, ami lebénít, vagy meglátjuk a lehetőségeket és megfelelő lépéseket teszünk ezek kihasználására.
Dr. Németh Balázs,
Ügyvezető igazgató
Kvalikon Kft.
