Hogyan kovácsoljunk erényt a hátrányból?
Milyen érzelmekre hathat egy vállalat?
Az üzleti életben az óriási hendikeppek alapvetően két különböző kategóriába tartoznak az etikába, és az esztétikába. Rövid távon esetleg hátrányba kerülünk, ha visszautasítjuk a csalást és a vesztegetést, egyenlőségjelet tehetünk továbbá a hátrány és a vállalatok társadalmi felelősségvállalási (CSR) költségei közé is. De azoknál a cégeknél is veszteség, költséghátrány keletkezik, amelyek óriási összegeket költenek környezetvédelemre. Felmerül persze a kérdés, hogy nem lehet-e értékké konvertálni ezt a hátrányt?
Látva Al Gore Kellemetlen Igazság című filmjét, vagy olvasva az uniós tanulmányokat úgy vélem a CSR vagy a környezetvédelmi aktivitás esetében iszonyatosan nagy értékről van szó! Nem is csoda, hogy az úgynevezett tiszta technológiákra fordított globális kockázati tőkebefektetések aránya a 2000-es egy százalékról 2006-ra 14 százalékra emelkedett. De nincs mindenhol etika. Minden hátrány szubjektív, az átváltási arány pedig időben és térben változik. Beszállítóként is a hitelességre kell törekedni, az átláthatóság mindkét irányba működik.
Az esztétikai hendikepp jó példája a BMW. Ismert, hogy a vállalatnál majdnem harminc magasan képzett szakember dolgozik az autók ajtajának a hangján, vagyis hogy milyen hangerősséggel nyitódnak és csukódnak az ajtók. Majdnem feleennyi szakértő felelős az autó illatáért. Nézzük meg a vállalat költségstruktúráját. A BMW-nek már meg kellett volna szűnnie - egy olyan iparágban, amely az egyik legversenyképesebb, mikor óriási összegeket és időt pazarol olyan jelentéktelen dolgokra, mint a design és a márka. De mégis életben van. Egy tökéletes és racionális világban mindenki Toyota Corollát vezetne, de mégsem ezt tesszük. A BMW óriási sikersztori, és nem a hendikepp ellenére, hanem éppen annak köszönhetően. A vállalat tudja, hogyan húzzon hasznot az "előnytelenségből", hasonlóan a pávához.
Az ázsiai vállalatok még csak most vannak feljövőben, lábukat teljesen be sem tették a globális piacra. De feltételezem a különbségek már most is érzékelhetőek a keleti vállalatok menedzsment technikái az azok között, amelyeket Ön ajánl a siker érdekében.
Nem beszélhetünk egységes ázsiai menedzsment technikáról. Hatalmas különbségek vannak már a japán vállalatok vezetési stílusában is. Azt nyugodtan kijelenthetem, ahogy az individualizmus és a választás szabadsága a világnak ezen a féltekéjén is egyre inkább győzedelmeskedik, a vezetőknek is szakítaniuk kell a hagyományos szerepükkel, azaz a dolgozókkal együtt és nem azok bevonása nélkül kell irányítaniuk. A cégek érettebbé válásával előre lépnek az értékláncban, sokuknak nemcsak kimeneti (output) értelemben kell globálissá válniuk, hanem bemeneti (input)-, sőt áteresztőképesség (throughput) szempontjából is. Ehhez pedig másfajta vezetési hozzáállásra van szükség.
Az Ön és kollégája, Kjell. A. Nordström nevéhez fűződnek a Funky Business és a Karaoke Kapitalizmus című művek. Ha abból indulunk ki, hogy előbbi már vérfrissítésre is szorult az utóbbi esztendőkben, használhatónak tartja-e még a régi verziót vagy akár a később íródott Karaoke Kapitalizmust vagy már kezd eljárni e művek felett az idő?
Az igazság egy része örök. A 99,9 százalékában még mindig hiszek annak, amit korábban leírtunk a könyveinkben. Ha valamit alábecsültünk, az a változás ereje.
A könyveink kérdéseket fogalmaznak meg, olyan látásmódhoz nyújtunk segítséget, amellyel képessé válnak az olvasók (illetve az általuk irányított cégek) talpon maradni a most zajló változások közepette, míg a legtöbb könyv válaszokkal és előre gyártott formulákkal traktálja az olvasót.
Istvánko Viktória
