Az elmúlt években sokszor hallottunk már az európai gazdaság válságáról. Idén azonban immár a válság kirobbanását követő ötödik évbe léptünk és egyre több szakértő úgy gondolja, hogy már nem válságról kell beszélnünk, hanem arról, hogy a világ gazdaságai és gazdasági mechanizmusai végérvényesen megváltoztak és a vállalatoknak hosszabb távon is erre a helyzetre kell berendezkedniük. A megváltozott gazdasági környezetben egyre több vállalat keresi azt az utat, amely segít számára abban, hogy a visszaeső gazdasági környezetben is sikeres maradjon, és egyre többen döntenek a vállalat teljes reorganizációja mellett is.
Így történt ez néhány hónapja a Fiat Csoportnál is, ahol a teljes Közép- és Kelet-Európai tevékenység reorganizációjára került sor. Az idáig vezető útról, az ezzel kapcsolatos feladatokról és a nehézségekről beszélgettünk Stekl Lászlóval, a vállalat csoport Közép- és Kelet-Európai vezérigazgatójával, aki egyben tapasztalt reorganizációs szakember is.
Az Ön életében ez már a sokadik reorganizációs feladat. Minden átszervezés hasonló módon zajlott?
Valóban, már hét alkalommal kértek fel hasonló feladatra az elmúlt években. Lehetőségem volt elvégezni hasonló reorganizációt az autóipar mellett, informatikai vállalatnál és internetes technológiával foglalkozó szervezetnél, valamint magán és multinacionális cégeknél is. Ennek ismeretében azt kell mondanom, hogy a reorganizációs feladatok alapjai hasonlóak, de nincs két egyforma eset, hiszen minden vállalat helyzete más és más, így mások azok a kihívások is, amelyekkel szembesülniük kell.
Legutóbb a Fiat Csoport Közép- és Kelet-Európai reorganizációját vezette és jelenleg is ennek a vállalatnak a vezérigazgatója. Mi volt az egyedi ebben a feladatban?
Mindenek előtt a regionális feladatkört és az ezzel együtt járó kulturális és piaci különbségeket emelném ki. A Fiat Group Automobiles Central and Eastern Europe vállalat létrehozása során három ország operációját kellett átszerveznünk és egy regionális központban megvalósítanunk.
Három teljesen különböző piacról beszélünk, ahol különbözőek a vásárlói szokások, más marketing eszközök lehetnek sikeresek, különböző pénznemeket használnak, mások az emberi tényezők és nem utolsó sorban, a három vállalatnál egymástól eltérő folyamatok működtek. Mindazok a folyamatok, amelyek működőképesek voltak a három kisebb, egy-egy országot koordináló szervezet esetében, már nem működnek egy jóval nagyobb, régiós feladatokat ellátó vállalatnál, tehát új folyamatok kidolgozására volt szükség. Egy ilyen helyzetben a hatékony folyamatok és szervezeti felépítés kialakítása mellett, mindig a változás menedzsment jelenti a legnagyobb feladatot.
Mi vezetett odáig, hogy szükségessé vált a működés átszervezése? Mik voltak a fő okok?
A változást és a reorganizációt mindig az teszi szükségessé, hogy a vállalat addigi módon történő működtetése már nem megvalósítható vagy nem biztosítja a vállalat sikeres és nyereséges működését. Ez általában vagy annak köszönhető, hogy egy vállalat mérete jelentősen megváltozik vagy pedig annak, hogy számottevően változik a külső környezet, amiben működik.
A mi esetünkben a külső környezet és az üzleti lehetőségek jelentős romlása tette szükségessé a változást, hiszen Európa autópiacai jelentősen csökkennek - ezen belül a Magyar piac 70%-os visszaesést szenvedett el - és középtávon sem várható a piacok jelentős javulása. Ilyen gazdasági környezetben nincs esély arra, hogy az addigi struktúrában, az ahhoz tartozó költségszinttel működjünk tovább, hiszen ez a vállalat működőképességét veszélyeztetné és ez független attól, hogy milyen szektorban tevékenykedik a vállalatunk.
Mik voltak azok a főbb lépések, amelyeket a vállalat reorganizációja során meg kellett tenniük?
Minden változás és változtatás első lépése, hogy mi magunk felismerjük és elfogadjuk, hogy az eddigi út nem folytatható tovább és megszülessen bennünk a változtatás iránti igény. Ez a mi esetünkben már 2012 első felében megtörtént.
Ezután az anyacégünkkel együtt olyan tanulmányokat és elemzéseket készítettünk, amely azokat a lehetséges alternatívákat vázolta fel, amelyek az eredményes működést biztosíthatják. Ez első hallásra egyszerűnek tűnhet, de a valóságban nagyon sok gazdaságossági számítás kidolgozását jelenti, megvizsgálva azokat jogi, adózási és folyamat szervezési oldalról is.
Minden egyes alternatívához el kellett készítenünk a pénzügyi elemzések mellet, azt a szervezeti felépítési struktúrát, amely a működést hatékonyan biztosítja és azokat az üzleti folyamatokat, amellyel a szervezet sikeresen működhet, mint regionális vállalat.
Mindezek után még csak a tervezési fázison jutottunk túl, de ez is több hónapos munkát jelentett.
Gondolom, hogy ekkor még csak papíron létezett az átszervezés terve. Mi következett ez után?
Tapasztalatom szerint minden reorganizációnál fontos a megfelelő, körültekintő és pontos tervezés. Ha ez elmarad, könnyen előfordulhat, hogy rossz döntéseket hozunk és később ezeket már nem, vagy csak nagyon költséges módon tudjuk kijavítani. Nem is beszélve az időveszteségről és a vállalat piaci megítélésének romlásáról.
Bármilyen körültekintően is végeztük el a reorganizáció tervezését, eljön az a pillanat, amikor ezeket az elképzeléseket a gyakorlatba is át kell ültetni és meg kell valósítani. Ekkor kap jelentős szerepet a változás menedzsment vagy change management. Sok cégvezető ilyenkor szembesül azzal, hogy a változás menedzsment valóban egy külön szakma és előfordul, hogy egy olyan vezető, aki hosszú éveken keresztül sikeresen tudott működtetni egy vállalatot, kudarcot vall akkor, amikor a változás megvalósítására van szükség.
Hiszen gondoljuk csak végig, hogy az emberek nagy többsége nem szereti a változást, mert a változás bizonytalanságot jelent számukra, hiszen kizökkenek az addig jól megszokott és kiszámítható mindennapi rutinból. Nincs ez másképp a saját kollégáinknál sem, ezért általában ők is ellenállnak a változásnak, még ha ezt nem is mondják ki nyíltan. Egy olyan vezető, aki tisztában van a változás menedzsment fontosságával és természetével, már előre számít erre a helyzetre és tudja kezelni azt.
Milyen kulcsmomentumai vannak a sikeres reorganizációnak?
A reorganizáció ezen szakaszában, nagyon fontosnak tartom, hogy minden munkatárs tisztában legyen azzal, hogy miért is van szükség a változásra. Tudniuk kell, hogy változás nélkül a vállalat léte kerül veszélybe és ezen keresztül az ő munkájuk is. Fontos, hogy a cég felső vezetését bevonjuk a reorganizációs folyamatba, mert így ők maguk is elfogadják és magukénak érzik azt.
Kulcsfontosságú az is, hogy hamar elérjünk olyan részsikereket, amelyek megmutatják a vállalaton belül dolgozóknak a reorganizáció és a változás sikerességét, erősítve bennük az azzal kapcsolatos elkötelezettséget.
Összefoglalva, a megfelelő és folyamatos kommunikáció nagyon fontos a reorganizáció sikeréhez és így volt ez a mi esetünkben is.
A szervezet felépítése tekintetében, olyan szervezeti struktúra kialakítása volt a célunk, amely a sikeres régiós működést segíti, az egyes üzleti funkciók alapján épül fel és biztosítja annak a lehetőségét, hogy az egyes üzleti funkciók több ország esetében is el tudják látni feladatukat.
Kulcsfontosságú volt számunkra az is, hogy a különböző piacokon harmonizált termék palettát, azonos folyamatokat és standardokat alakítsunk ki és ugyanazokat a technológiai megoldásokat használjuk. Másrészt, mivel a három piac teljesen különbözik egymástól, megőriztük az egyes piacok különböző marketing és értékesítési stratégiáját.
Hol tartanak most a reorganizációban illetve hogyan értékeli a mostani helyzetüket?
Az új struktúrában működő vállalat, 2013. január 1-től kezdte meg a működését, budapesti központtal. Az elmúlt négy hónapban a folyamatok finomhangolása zajlott illetve ennek a folyamatnak érünk hamarosan a végére. A tapasztalatom az, hogy egy-egy reorganizáció esetében a gyakorlati indulás után 6-12 hónapra van szükség ahhoz, hogy az új szervezet elnyerje végleges formáját és elérje hatékonysága csúcsát.
Mivel a múltbeli három lokális importőr cég helyett most egyetlen regionális vállalat látja el a nagykereskedelmi feladatokat ezekben az országokban, képesek vagyunk arra, hogy megtartva az eddigi szolgáltatási színvonalat, alacsonyabb költségekkel működjünk és ezáltal versenyképesebbek legyünk a régióban.
Az első négy hónap működése alapján azt kell mondanom, hogy eddig a várakozásoknak megfelelően alakulnak az eredményeink, tehát a reorganizációs folyamatunk elérte a célját.
Talán az egyik legfontosabb kérdés az, hogy mit érhet el egy vállalat a reorganizációval. Mennyivel javulhat egy vállalat pénzügyi eredményessége ennek köszönhetően?
Természetesen ez nagymértékben függ az adott vállalat méretétől, árbevételétől, attól hogy milyen szektorban működik és természetesen attól is, hogy milyen helyzetből indul neki a reorganizációnak. Anélkül, hogy pontos számokról beszélnénk, mindenképpen fontosnak tartom viszont elmondani, hogy tapasztalatom szerint egy jól végiggondolt és megvalósított reorganizációs folyamat segíthet egy veszteséges vállalkozást pénzügyileg eredményessé tenni és akár több száz millió forintos pénzügyi eredmény javulást hozhat, amely esetenként elérheti a milliárdos nagyságrendet is. Ennek tükrében mindenképpen érdemes végiggondolni, hogy belevágjunk egy ilyen folyamatba.
mfor.hu
