<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1446330315732208&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
6p

Egy start-up fejlődési útja során az alapító szerepe dinamikusan változik, és cége jövője múlik azon, hogy ügyvezetőként képes-e ehhez alkalmazkodni. Zsigmond Levente, a Vespucci Partners befektetési igazgatója sorra vette a cégvezetésben rejlő kitörési pontokat és a lehetséges buktatókat.  

Zsigmond Levente, a Vespucci Partners befektetési igazgatójaZsigmond Levente, a Vespucci Partners befektetési igazgatója

A start-up túlélése múlik azon, hogy milyen gondolkodású vezérigazgató vagy ügyvezető igazgató, vagyis CEO áll az élén. Pozitív tulajdonságai és szemlélete, konstruktív gondolkodása valósággal kilőheti a céget a piacon, szerencsétlen esetben viszont bedöntheti a vállalatot, ha szétaprózza feladatait, vagy nem engedi el időben a gyeplőt. Ebben a cikkben támpontokat nyújtok a CEO ideális működéséhez.  

A start-up építés kezdeti fázisaiban, vagyis a pre-seedben és a seedben az alapító(k) és a CEO szerepe erősen összefügg, és a feladataik is egybevágnak. Ritkán fordul elő, hogy egy termék ötletgazdája ne akarná felügyelni a termék kifejlesztésének folyamatát, vagyis ne CEO-ként szeretné tovább vinni a folyamatokat, ezt láttuk mi is a Vespucci Partners portfolió cégéinél is. Ha őt választják meg, onnantól ő felel a vízióért, a hosszútávú stratégiáért, az üzleti tervért, az értékesítési feladatok vezetéséért, nyomon követi a pénzügyi egyensúlyt, és egy ideig cipeli a hátán az operatív napi feladatokat is.

Amikor nem gond a mikromenedzsment a start-up háza táján

Egy induló start-up esetében elsődleges szempont egy olajozottan működő csapat felépítése, így az ügyvezető nem csupán a termékfejlesztést felügyeli, és vezeti a fejlesztéssel megbízott teamet, de intézi a vállalkozás személyi ügyeit, az új kollégák felvételét. Ebben a fázisban még nem probléma, ha bizonyos feladatkörök nincsenek betöltve, és a CEO végez el részfeladatokat. Ám ez nem mehet a befektetővel való kommunikáció rovására. A csapatépítéssel megegyező fontosságú lehet a leendő befektetővel megtalált közös hang, hiszen a kezdeti tőkebevonás dönti el, hogy a start-upnak, a tervezett terméknek lesz-e egyáltalán jövője.

A befektető nem csak az anyagi biztonságot képes garantálni. A CEO vezetésével a cég ki tudja aknázni a befektetőtől kapott információkat, illetve a befektető kapcsolati hálójában rejlő lehetőségeket. Sőt, arra is van esély, hogy bizonyos munkakörre nem szükséges embert felvenni, ha a befektető köréből valaki hasznos tanáccsal tud szolgálni, esetleg a befektető maga javasol erőforrást. Ehhez természetesen rengeteget kell beszélgetni a befektetővel, hiszen csak akkor tud segíteni, ha képben van, és erről az ügyvezetőnek kell gondoskodnia.

Alap: kommunikáció, adminisztráció és back office

A kezdeteknél sűrűn előforduló buktató, hogy bár a CEO innovatív ötletekkel áll elő, ám a hatékony napi munkamenethez szükséges céges működésnek nincsenek meg az alapjai, mert az ügyvezető nem fordított rá gondot. Elfelejti kiépíteni a rutinszerű adminisztratív és kommunikációs folyamatokat, melyekhez érdemes akár PR ügynökséget is fogadni. A back office működése, melyről Dobránszky Blanka kollégánk adott interjút, szintén életbevágó. Ezeket a munkamenteket, csatornákat érdemes mielőbb automatizálni, hogy ne akadályozzák a további fejlődést. Szigorúbban fogalmazva: a cég életben maradása múlhat a gördülékeny céges működés kialakításán.

Scale-up és ami utána jön

A CEO feladatai általában a korai növekedési fázis után kezdenek markánsan szétválni. Az odáig tartó munkamenet izgalmas, vibráló, sokrétű, és nagy kreativitást igényel. Az elrugaszkodás után, a scale-up szakaszban azonban az egyes csapatok, részlegek már önálló vezetéssel képesek dolgozni, és a CEO-nak egészséges esetben nincs annyi napi operatív teendője. Ha hatékony a munkamenet, a HR-csapat felügyeli az emberi erőforrás-ügyeket, a termékfejlesztés is fennakadás nélkül megy, az értékesítést is külön csapat viszi, a CEO-nak más teendők felé kell fordulnia.

Ebben az időszakban már a kivitelező-operatív szemlélet dominál: a vízió és stratégiaalkotás megmarad, ahogy a termékfejlesztés irányának meghatározása is, de sok funkciót átvesznek az ügyvezetőtől a középvezetők, immár velük szükséges folyamatosan kommunikálni. Ez természetes folyamat, hiszen egészen más típusú készségeket igényel egy néhány fős cég irányítása, mint egy 50-100 főre duzzadt vállalaté. A középvezetők mellett persze a befektetőkkel is állandóan egyeztetni kell, de többnyire már a stratégiai kérdésekben. Erre szolgálnak például az igazgatótanácsi ülések, ahol a befektető elmondhatja a véleményét, tanácsait, a cég vezetőinek, köztük a CEO-nak.

Teljesen más a szerep a Series B és C fázisokban

A Series B és C fázisokba lépve bizonyos alapítók ebbe a megváltozott munkakörbe is bele tudnak szeretni, mások ezt már annyira nem élvezik, mégis nehezükre esik átadni át a gyeplőt. Kulcsfontosságú, hogy az alapító ilyenkor fel tudja-e ismerni korlátait, és a cég érdekét nézve át tudja-e adni a CEO szerepkörét egy arra alkalmasabb embernek. El tudja-e fogadni, hogy a napi döntések elhagyásával a stratégiai döntések meghozatala is épp elég nagy kihívást jelentő feladat számára.

A Harward Business Review elemzése alapján például a tőzsdei bevezetés (IPO) után három évvel az alapító-CEO hozzáadott értéke gyakorlatilag nullára csökken. Elég csak a WeWork és Adam Neumann történetére gondolni. Másik oldalról azonban jó példa a Google-é: amikor a vállalat elérte a 100 millió dolláros bevételt, a Sequoia Capital (a Google egyik legnagyobb befektetője volt akkoriban) aggódott amiatt, hogy az alapítók, Larry Page és Sergey Brin nem rendelkeznek a szükséges vezetői képességekkel egy ilyen gyorsan növekvő cég vezetéséhez. A Sequoia felismerte az alapító csapat értékét, de határozottan arra biztatta a párost, hogy alkalmazzanak egy külső CEO-t. Page és Brin végül Eric Schmidt-et választották erre a posztra, aki sikeres IPO-n keresztül vezette a céget a példátlan növekedés felé.  

A jack dorsey-i úton

Az IPO vagy exit a start-up evolúciójának fénypontja, hisz a cég a saját lábán állva tör előre, tovább termelve a profitot, a befektető pedig szép hozammal gazdagodik. Nincs rá releváns statisztikai adat, de a tapasztalatok szerint az exit idejére az alapítók jóval több mint 50 százaléka kilép a CEO-pozícióból és más szerepkörben segíti tovább a cégét. Ez egészséges folyamat, a cég érdekei is ezt diktálják, hisz ez a vállalati működés már egészen eltér attól, ami az induló és korai növekedési fázisokban volt. A start-up hatékonyságát növeli, ha a tulajdonosi és a menedzsment feladatok egy idő után már nem keverednek, ez a döntések objektivitását támogatja. Hogy egy közismert példát hozzak: Jack Dorsey sem CEO-ja már az Twitternek, pedig ő vitte tőzsdére a céget. Sokakat meglepve Jeff Bezos is lemondott az Amazon CEO pozíciójáról, ettől függetlenül ő a cég arca, és ő dönt stratégiai kérdésekben.

 

Jól jönne 1,5 millió forint?

A Bank360.hu és az Mfor kalkulátora alapján az alábbi induló törlesztőkre számíthatsz a THM-plafon végéig, ha 1,5 millió forintra van szükséged 60 hónapra: a Raiffeisen Bank személyi kölcsöne 30 379 forintos törlesztőrészlettel lehet a tiéd. Az Erste Banknál 32 831 forint, a Cetelemnél pedig 33 556 forint a törlesztőrészlet. Más kölcsönt keresel? Ezzel a kalkulátorral összehasonlíthatod a bankok ajánlatait.