Furcsa módon talán a gazdasági válságnak köszönheti néhány korábban nagyon intenzíven növekvő középvállalat, hogy nem szenvedett halálos sérülést az úgynevezett alapítói/tulajdonosi csapdában. A visszaeső piaci kereslet jókora veszteséget spórolt meg nekik. Így nyertek egy kis időt, hogy a szükséges szervezeti változtatásokat végigvigyék, amennyiben maradtak még felhalmozott tartalékaik.
Az Adizes által meghatározott szervezeti életgörbe fogalmait (lásd az ábrán) használva, kizárólag a nagyon sikeres "gyerünk-gyerünk" kor tudja elhozni azt a konfliktusokkal teli állapotot, amikor a cég túlnövi az alapítók/tulajdonosok vagy az alapítóként/tulajdonosként működő menedzsment személyes vezetői stílusának és filozófiájának implementálási képességeit. Ebben a helyzetben általában az jellemző, hogy:
- minden az értékesítésnek van alárendelve, és a szervezetnek komoly gondjai vannak az értékesítés által adott ígéretek teljesítésével,
- számonkérhetőség nagyon gyenge lábakon áll, egyértelmű feladat- és felelősség kiosztások hiányában mindig mindenki hivatkozni tud a nem megfelelő információkra és döntési jogosítványokra. Mindenki másra mutogat, és más által meghozott döntések áldozata,
- komoly belső feszültségek keletkeznek, mert nincs megbízható információ a teljesítmények értékelésére, nem konzisztens a kompenzációs rendszer, a döntéshozók a sajátjukon kívül nem igazán fogadnak el más véleményt,
- már üzleti károkat okoz a lelassult döntéshozatal (abszolút centralizáció jellemző továbbra is az időközben jelentősen megnőtt szervezetben),
- szabályozás és precedensek hiányában a sokasodó új szervezeti élethelyzetre többnyire kiszámíthatatlan, kontrolálhatatlan működéssel válaszol a szervezet.
Mindez nemzetközileg is igaz. Ami magyar specialitás: viszonylag ritkán látni olyan megoldást, amelyet nem a krízis előtti utolsó fázis, azaz már csak az árbevétel visszaesése kényszerít ki. Pedig ez nagyon sokba kerülhet a késlekedőknek: tíz-, sok esetben százmilliókban mérhető az a többlet költség, ami ilyenkor fellép. Szerencsés esetben rendelkezésre állnak ezek a plusz források, más esetben hiányoznak, és marad például a kockázatviselők szempontjából optimálisnak semmiképpen nem nevezhető csődeljárás.
Miért nem lépnek az alapítók/tulajdonosok időben? Két okot szeretnék kiemelni: egyrészt a hazai vállalkozók jelentős része számára egyáltalán nem közismert, hogy a termék/szolgáltatás stabilizációját (kiforrását), a finanszírozás megoldását és az ismétlődően rendelő vevők megszerzését követő intenzív növekedési szakasz törvényszerűen és kikerülhetetlenül elhozza azt a helyzetet, amikor intézményesíteni, személyteleníteni kell a vezetést és a vállalkozói szemléletet (más szóval külön kell választani a tulajdonosi és menedzseri szerepeket). Másrészről, még ha tudatában vannak is a közelgő feladatnak/veszélynek, ennek a potenciális jövőbeni problémának a jelenértéke nem tudja legyőzni a változtatásokkal szemben álló pszichológiai szükségletüket. Ők továbbra is (vérmérsékletüknek megfelelően) úgy szeretnének mindent csinálni, mint eddig, hiszen ennek köszönhetik az eddigi jelentős sikereiket. Csak egy súlyos krízis kényszerítő ereje írhatja felül ezeket a szükségleteket.
A kellő időben való elkezdéshez tudnunk kellene, hogy változatlan viszonyok közepette mikor várható a komoly krízis bekövetkezése. Bár maga a jelenség független az iparágtól, egy fitnesz cetrum esetén ugyanúgy eljön, mint mondjuk egy élelmiszeripari nagykereskedő vállalkozásnál, az árbevétel szempontjából természetes tevékenységtől függően jelentős különbségek vannak. Leegyszerűsítve az mondható, hogy hazai viszonyok közepette, többségében 0,8-8 milliárd forint árbevételnél kezdődnek jelentősen kiütközni a személyesedett vezetés és vállalkozó szellem korlátai. Ilyenkor kellene elkezdeni a szervezet átalakítását, formalizálását, amikor még minden szép és jó, és semmi nem szól a változtatás mellett.
dr. Simán István ügyvezető cégtárs, CPT
Turningpoint - Human Cooperation Kft.
www.turningpoint.hu
