Magyarországi teljesítményértékelés

A gazdasági és társadalmi átalakulás még ma is ható tényezői és a világgazdaságban elfoglalt, inkább periferiálisnak mondható pozíciót jellemző környezeti bizonytalanság objektíve is magas szintje összefüggésbe hozható a bizonytalanságkerülés-index alacsony értékével. A jelenlegi érték alapján azt mondhatnánk, hogy a hagyományos angolszász MbO rendszer jól működik. A KELL érték ezzel szemben a német és francia jellemzők elfogadottságát valószínűsíti.

A nagy hatalmi távolság szintén a francia és német jellemzőkre emlékeztet. Ha a jelenlegi gyakorlat is ezt követi, nem nagyon beszélhetünk fejlesztésorientációról és empowermentről. Némi reménysugár, hogy a KELL érték alapján a hatalmi távolság az ellenkező végletet mutatja. Az is megfigyelhető, hogy a szervezeti kultúra hatalmi távolság indexe alacsonyabb.

A VAN értékek alapján az egyik leginkább individualista kultúra vagyunk, jóllehet a KELL értékek sokkal erősebb közösségi értékrendet jeleznek. Emiatt a bevezető példákban említett csoportos teljesítménymérésre alapozott ösztönzési rendszer a rövid távú szemlélettel kombinálva biztosan nem vezet eredményre. A holland modell alapján kiinduló feltételként kezelt csoporton belüli együttműködést és tudásmegosztást külön megerősítés és jutalmazás nélkül szintén hiba lenne automatikusan elvárni.

Az asszertivitás magas szintje és a humanisztikus értékek csekély jelenléte szintén kemény, versengő kultúrát mutat, amelyben kevés helye van az olyan magatartásformáknak, mint egymás segítése, támogatása. Jellemző ez a munkatársak egymás közötti viszonyaira és a főnök-beosztott kapcsolatra egyaránt. Némi optimizmusra adhat okot, hogy a kívánatos értékek itt is egy támogatóbb értékrendet jeleznek.

A szervezeti kultúra szerepe

A VAN értékek előrevetítik, hogy mind az MbO, mind pedig a fejlesztő célú teljesítményértékelés jelentős nehézségekkel néz szembe; nem csoda, hogy a teljesítményorientáció mértékében ekkora a szakadék. A VAN értékek tehát egy rámenős, versengő csoportkultúra és egy nagy hatalmi távolsággal és alacsony bizonytalanságkerüléssel jellemezhető "klán-jellegű" vezetési kultúrát tárnak elénk.

Ezt a képet természetesen árnyalják az egyes szervezetek kulturális jellemzői. Általában megfigyelhető, hogy kisebbek az eltérések a szervezeti szintű VAN és KELL értékek között, bár tendenciájában hasonló kép bontakozik ki. A KELL értékek alapján egy kicsit biztatóbb a kép. Ez alapján talán egy kevert holland és német modell működhetne a legjobban, ahol a jól leszabályozott, közepes időtávú célkitűzések mellett folyó teljesítményértékelés részben fejlesztő célokat is betölthet.

A VAN értékek szórása jellemzően nagy, ami a vizsgált szervezetek különbözőségére utal. A KELL értékek alapján viszonylag kicsik az egyes szervezetek közötti eltérések az "ideális kultúra" jellemzői tekintetében, amely a társadalmi szinten kívánatosnak tartott értékekhez igazodik. Ez a kultúra erőteljes teljesítményorientációval, kis hatalmi távolsággal, közepes bizonytalanságkerüléssel és középtávú időorientációval, valamint közösségi, együttműködő és humanisztikus értékrenddel jellemezhető.

Megfigyelhető, hogy a teljesítményértékelés egy-egy szervezetben sikeres és elfogadott mintái attól függenek, hogy milyen "távol" van az adott kultúra ettől az ideális helyzettől. Némi optimizmusra adhat okot, hogy a közelmúltban megismételt felmérések alapján a szervezeti kultúrák tekintetében a kívánatos irányba történő lassú elmozdulásnak lehetünk tanúi. A társadalmi szintű VAN értékek közeledése a KELL értékekhez sajnos, sokkal lassabban történik.