Ne többet – hanem okosabban! - 1. rész
Japánban a sok évtizeddel korábbi amerikai és európai gyökerekre építve létrehoztak egy termelési rendszert, módszertant, ami az előző részben említett, robbanásszerű változást okozta. A korszerű rendszerek (pl. Just in Time, TPM, TPS vagy Lean, 5S) segítségével elért sikereket az amerikai és európai másolás követte, igaz sok éves lemaradással és gyakran rendkívül felszínesen. Mint a korábbi évtizedekben annyiszor, könnyű volt ismét felírni a vállalati zászlóra és faliújságokra a megfelelő jelmondatokat, ami természetesen korántsem azonos a gyö-keres változással, még ha sokan szeretnék is ezt elhinni, elhitetni. Folyik az elmúlt bő félévszázad gyakorlata: önbecsapásban nagyhatalom vagyunk.
A hazai tulajdonosi kézben levő vállalatok jelentős része még eddig sem jutott el. Nem is ismerik ezeket a rendszereket, még hírből sem. A tényleges, jó gyakorlat terén siralmas a helyzet. Egyetlen kéz is bőven elegendő az eminen-sek számba vételéhez.
Hűtlen kezelés? Melyik a jobb?
A hálás médiatéma, a tíz-, százmilliós csalások kapcsán felmerül a kérdés e sorok írójában: "Mikor találkozunk akár csak egyetlen egyszer egy olyan hírrel, miszerint XY cégvezető nem megfelelően vezette a vállalatát, nem lépett fel megfelelően a hatékonytalanság következtében jelentkező évi több százmilliós profitcsökkenés ellen, nem volt gondos gazda és ezért emberek tucatjai veszítették el az állásukat, ráadásul az anyacég a gyenge teljesítést látva nem Magyarországra hozta az új beruházását."
Vajon mi okozza a nagyobb kárt? – szól a másik kérdés. Egy százmilliós lopás vagy az egyébként elkerülhető százmilliós termelési veszteség? Az előbbinél az eltulajdonított pénz többé-kevésbé visszakerül a gazdaságba. Autó vagy ház lesz belőle, esetleg nerc bunda vagy luxusnyaralás. Az utóbbinál, a nem hatékony termelésből bekövetkező károknál a százmillió elillan, soha, senki nem profitál belőle. Nem lesz belőle termék, nem lesz fizetés vagy profit, nem lesz sem adó sem fejlesztés. Az a pénz örökre eltűnik.
A tolvajokat elítélik, a rossz gazdák gyakran "felfelé vagy oldalt buknak", és másutt folytatják áldatlan tevékenységüket. (Persze ez nem azt jelenti, hogy a rossz vezetőket börtönbe kellene csukni, a tolvajokat pedig csak megdorgálni!)
A hatékonyság mérőszámai – mi a versenyelőny?
A termelési hatékonyságnak létezik egy nemzetközileg elfogadott mérőszáma, az ún. OEE, magyarítva Általános Berendezés Hatékonyság, ami leegyszerűsítve hatásfokként értelmezhető. Mennyit termeltünk a valóságban ahhoz képest, amennyit termelhettünk volna, ha minden tökéletes.
A gépiparban a 85 százalékot meghaladó értéket tekintik világszínvonalnak. Egy fejlett ipari állam-ban működő cégnél – amely nem alkalmazza a korszerű módszereket – ez az érték kb. 60 százalék körül, míg egy átlagos magyarnál mintegy 40 százaléknál mozog. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ugyanannyi erőforrás lekötés mellett az átlag magyar kétharmadát termeli, mint a "Lajtán túli" versenytársa, és a felét sem éri el a korszerű elemeket megfelelően alkalmazó cég termelékenységének. Nyereségességben ez nem 67, illetve 100 százalékos különbséget jelent, hanem annak sokszorosát!
Mit jelent ez a kedves Olvasó pénztárcája szemszögéből, azaz rövidtávon? Miért érdekes ez Önnek? Azért, mert a hazai cég versenyképes árakat csak akkor képes produkálni, ha a költségeit alacsony szinten tartja. Mivel az anyag és energiaárak, valamint a gépbeszerzések költ-sége közel azonos itt és ott is, így csak egyetlen tényezőn takarékoskodhat a hazai cég: a dolgozók és közvetve az Ön pénztárcáján.
Mit jelent mindez hosszú távon? Azt, hogy az a tulajdonos, amelyik magas hozzáadott értékkel működő gyárat akar telepíteni vagy működtetni, a hatékonyság-érzékeny és az eredmény-telen cégeit bezárja: ha azok Magyarországon vannak, akkor itt, ha mondjuk Svédországban, akkor ott.
Nyilvánvaló tehát, hogy a magyar gazdaságnak létérdeke lenne a magas szintű hatékonyság, a kérdés az, hogy mit tehetünk ezért.
Platon – kínai nagyfal – Toyota
Gondolatmenetünk szempontjából érdemes visszaidézni Platon barlanghasonlatát. A születésük óta a barlangban élő és a külső világot csak a barlang falára vetülő árnyékokból ismerő emberek tiltakoznak, amikor a külvilágra felvezetik őket és meglátják a háromdimenziós, színes világot, miszerint a világ nem is ilyen. Kicsit erre a gondolatmenetre épül az a vicc is, amikor a kisgyerek az állatkertben meglátja a zsiráfot és felkiált, hogy "ilyen állat nincs is!"
Valami hasonlót tapasztalni az előző gazdasági rendszerben felnőttek egy részénél is. A korszerű, japán eredetű rendszerekkel sohasem találkoztak, és amikor először szembesülnek velük, akkor azt nem fogadják el, sőt szembehelyezkednek velük. Egy multinacionális cégnél, ahol e termelékenységi rendszereket több-kevesebb sikerrel alkalmazzák, a központi ukáz ellen nincs apelláta. Ha "fent" eldöntik egy rendszer bevezetését, akkor a sorba való nem beállás állásvesztéssel jár. Egy hazai tulajdonban levő átlagos cégnél fentről nem érkezik e korszerű menedzsment rendszerek bevezetését igénylő nyomás, az "alulról jövő népi kezdeményezés" pedig szintén esélytelen, mert olyanoknak kellene rábólintani a projektre, akik szerint "ilyen állat nincs is". Ezek azok a vállalatok, ahol egy vezető teljes biztonsággal hisz abban, hogy mindent tökéletesen végez(nek), nincs már hova fejlődni. Pedig mindig, mindenhol van lehetőség az előrelépésre. Még a valóban legjobbaknál is.
Az önkormányzati (félállami) cégek nem csekély részénél a nagyobb hatékonyságra gyakorlatilag nincs igény, ugyanakkor a korszerű rendszerek bevezetésével járó átlátható viszonyoktól rettegnek, mint ördög a tömjénfüsttől.
Érdemes egy történelmi példán keresztül megtekinteni, hogy mivel jár a külvilágtól való teljes elzárkózás. A korát messze megelőző Kínai Birodalom hanyatlása (rendszer szinten) akkor kezdődött, amikor a külvilágtól elzárta magát. Az elszigetelés eredménye a "barbárokkal" szembeni fokozatos lemaradás lett. Az eset ellenpéldája korunk szédületes iramú kínai fejlődése, ami mögött viszont a nagyarányú nyitás áll.
Visszatérve az iparra, azt látjuk, hogy a sokáig és sokaknak mintául szolgáló Toyota és számos japán társa a soha nem látott sikerek után "elégedetten hátradőlt a székében, és bezárkózott". A más országokba évtizedekkel korábban átvitt japán módszereket a világ különböző tájain továbbfejlesztették, erősítették. A japán cégek három-négy évtizeden keresztül semmiben nem hittek, amit nem Japánban, a japánok találtak ki. Ennek a filozófiának lett a törvényszerű következménye a japán autók fokozatos lecsúszása a korábban általuk uralt autós megbízhatósági ranglistákon, majd mindaz a fiaskó, ami az elmúlt hónapokban bekövetkezett. Hangsúlyozzuk: mindaz, ami a Toyotával és sok más japán termékkel történik, nem véletlen, nem balszerencse, hanem törvényszerű, és a bezárkózás egyenes következménye.
Magyar sikerek – Van kiút és van gyakorlat
Az elmúlt évtizedben természetesen nem csak negatív események zajlottak le a hazai iparban. Tucatnyi "multi" Magyarországon működő gyára lehetőséget kapott önálló fejlesztési projek-tekre. Náluk bekövetkezett a paradigmaváltás, és olyan rendszert hoztak létre, ami tartalmában meghaladja a Toyotánál kifejlesztett eredetit vagy azokat a másolatokat, amelyeket e multik a japán példa nyomán alkalmaznak. Tartalmukban építettek ugyan a japán rendszerekre és a világ sok táján megvalósított továbbfejlesztésekre. Ugyanakkor gazdagították és integrálták a japán rendszerektől független területeken megvalósult részrendszerekkel, és építettek a hazai sajátosságokra. A sikerek nem maradtak el, sőt esetenként megdöbbentő mértéket öltöttek. Néhány ezek közül:
1. Egy külföldi tulajdonban lévő gyógyszergyárban kilenc hónap alatt 14 százalékkal nőtt a termelékenység, és csak a selejt miatti kiesés százmillió forint körüli összeggel csökkent negyedévente.
2. Egy, az adott termékkategóriában világpiac vezető gépipari cégnél a termelékenység három év alatt közel másfélszeresére nőtt. A sikerek elérése után a tulajdonos a magyar telephelyen jelentős gépberuházást hajtott végre, és számos új terméket vitt a céghez.
3. Egy, az adott termékkategóriában szintén világpiac vezető gépipari cégnél a géphiba miatt kieső idő csökkenése átlagosan havi negyvenkétmilliós többletnyereséget jelentett. Az eredetileg elsorvasztásra, bezárásra ítélt vállalat vezetője nem sokkal később már azzal a kellemes "nehézséggel" állt szemben, hogy az új gépeket és technológiákat hova telepítse. A siker fokozódása végül ahhoz vezetett, hogy a cég jelentős területet vásárolt, és nemzetközi mércével mérve is kivételes új gyárat építhetett.
4. Egy nagyon jól ismert német eredetű óriás gépipari cég a fentiekhez hasonló eredményeket ért el. A projekt vezetőjét a teljes cégcsoport összes gyárának módszertani vezetőjének nevezték ki. Ma az anyavállalat és a többi gyár vezetői isszák a szavát: hogyan is érték el ezt a sikert a magyarok?
5. Egy speciális üvegeket gyártó multinacionális cég hazai gyára évek óta nem tudta hozni a termelékenységi, a minőségi és a szállítási pontossági elvárásokat. A termelékenység fejlesztési projekt második évét követően a cégcsoport legjobb mutatóival ők rendelkeznek, igaz az új géptelepítések munkájukat kissé megnehezítik.
6. Egy gépipari "multinál" sejthető volt, hogy valamelyik európai gyártó kapacitást bezárják. Vagy a magyart, vagy egy másikat. A projekt előtti időkben a hazai vállalat volt a bezárás fő esélyese, hiszen a cégcsoporton belüli értékeléseknél rendre a sereghajtó szerepet érdemelte ki. Ma a cég összes vállalata közül ők a "bezzeg gyerekek", a legjobb mutatókat ők produkálják. A változáshoz két év (és sok munka) kellett. Nem kis részben e közös projekt eredményeinek köszönhető az, hogy az egyik nyugati testvér-vállalatot zárják be, miközben a hazai gyár az új gépeknek és technológiáknak készíti elő üzemcsarnokát.
Mi a közös ezekben a sikerekben (és még vagy kéttucatnyi továbbiban)? Hazai vállalatoknál valósították meg, magyar szakember állománnyal az anyavállalat eredményeit túlszárnyalva. Szakítottak a "jobb, ha semmit nem teszünk" hagyománnyal éppúgy, mint a másutt bevált rendszerek szolgai másolásával. Nem egy esetben a magyar módszer vált standarddá a cég-csoportnál. Talán egyszer a magyar vállalatoknál is azzá válik.
Ne többet – okosabban!
Ez az a pont, amikor visszakanyarodhatunk a hírTV-ben elhangzott 6-7 munkanapos munkahét gondolatához, ami pontosan tükrözi azt a szemléletet, ami miatt a hazai ipar és rajta keresztül a gazdaság gyengélkedik. Ha versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgozni. Nem az a megoldás, hogy amíg a német dolgozó a tévé előtt hideg sörét kortyolgatja vagy sétál a gyerekeivel egy parkban, addig a másod- és harmadállásban dolgozó honfitársunk a hetedik napot is robottal tölti! Nem az a megoldás, ha egy nem hatékony gyár termelési kapacitását növelni akarjuk, akkor mellé építünk egy újabb nem hatékony termelőegységet! A hatékonyság növelése az előrelépés egyetlen kulcsa. Nem csak vállalati, de nemzetgazdasági szinten is.
Ha mindezt olyan mértékben értjük és tesszük meg, mint a valóban sikeresen működő hazai gyárak, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az európai uniós ipar erős tagja, majd "gőzbikája" legyen.
Végezetül néhány kiemelkedő cég (a teljesség igénye nélkül), melyekre cégcsoportjuknál felnéznek, és amelyekre magyarokként mindnyájan büszkék lehetünk:
- SCHOTT forma vitrum Kft. Lukácsháza
- Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. Budapest
- Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. Kecskemét
- Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység
- BOS Magyarország Bt. Mosonszolnok
- Bosch Rexroth Pneumatika Kft. Eger
- Festo-AM Gyártó Kft. Budapest
Dr. Péczely György
A.A. Stádium Kft.
UNIDO nemzetközi szakértő
A szerző termelési tanácsadóként negyed évszázada járja a hazai ipart. Vállalatok garmadáját ismerte meg, és felelős beosztású emberek százaival cserélt eszmét. Az ő véleménye merőben más. Írásaiban számos gyakorlati példát ismertet saját, személyes tapasztalatából.
