A jó szervezeti ösztönző rendszerek fő ismérve, hogy a vállalat fejlődését meghatározó célrendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vállalatérték növekedésének. Ehhez mindenekelőtt meg kell találni azokat a kritikus sikertényezőket, amelyek alapján a leghatékonyabban vizsgálható a tulajdonos elvárásainak teljesülése, és természetesen célszerű a vezetői teljesítmények ösztönzését is ugyanezekhez a tényezőkhöz kötni – hangsúlyozta Kovács Domonkos, a Deloitte Pénzügyi Tanácsadás üzletágának szakértője.
Hogy egy adott cég milyen szoftvert használ a vezetők ösztönzésére, az elsősorban az alkalmazott motivációs rendszertől függ – mondta lapunknak Zöllei Katalin, a Nexon hr-igazgatója. Jól alkalmazható például egy cafeteria szoftver, amely nem csak az adminisztrációt végző munkatárs munkáját könnyíti meg. A mai kor elvárása, hogy a szoftvernek webes dolgozói önkiszolgáló felülete is legyen, ahol a munkatársak, vezetők egyéni keretösszegük alapján rugalmasan választhatják ki, illetve módosíthatják cafeteria csomagjuk elemeit, követhetik a keretösszeg éves felhasználását.
Még kevesen választják a szoftveres támogatást
A teljesítményértékelés területén a legalapvetőbb elvárás természetesen az, hogy a szoftver támogassa az adott vállalat teljesítményértékelési rendszerrel, módszertannal, funkciókkal kapcsolatos elvárásait. Felhasználói igény, hogy az informatikai megoldás egymással rugalmasan és bármilyen variációban kombinálható elemeket és funkciókat tartalmazzon.
Megnőtt az igény az ilyen rendszerek iránt, ahogy előtérbe került a kompetencia alapú hr informatikai leképezése, amely lehetővé teszi a minőségi munkavégzés kritériumait tükröző eredmények számokban történő megragadását és értékelését is. Ez a fajta értékelés egyfelől bonyolultsága és adminisztrációs terhei miatt szinte megvalósíthatatlan szoftveres támogatás nélkül.
A DGS Global Research által készített 2007-es Országos HR Benchmark Felmérés eredményei alapján a munkatársak teljesítménye a munkaerő fejlesztése mellett a humánpolitikai stratégia leggyakoribb része, ugyanakkor a teljesítmény mérése és értékelése egyes – elsősorban szellemi – munkakörök esetében nem egyszerű feladat. Ezzel szemben az informatikai támogatottság igen alacsony, a teljesítményértékelést folytató vállalatoknak mintegy hetven százaléka nem rendelkezik a teljesítménymérésre alkalmas szoftverrel.
Milyen módszert használjunk a vezetők motiválásához?
Az sem mindegy azonban, hogy egy vállalat milyen mutatók alapján építi ki és működteti a menedzsmentösztönző rendszerét: hiba lehet például az EBITDA-hoz (üzemi eredmény és az értékcsökkenés összege), adózott eredményhez, vagy pedig a sajáttőke arányos nyereséghez (ROE) kötni - vélte a Deloitte szakértője. A számviteli kimutatások egyszerű vizsgálata alapján kimutatott pozitív vállalati eredmény ugyanis önmagában még nem sokat árul el a vállalat valódi értékéről vagy értékváltozásáról.
Megoldást egy olyan modell nyújthat, amely a számviteli adatok felhasználásával, egy viszonylag egyszerű képletezési mechanizmus segítségével úgy tudja megragadni a vállalatérték alakulását, hogy közben figyelembe veszi egyrészt, hogy ténylegesen mekkora pénzben jelentkező nyereség képződött - a pusztán számviteli eredmény ezt nem adja meg - továbbá a költségek között számba veszi a működésben lekötött tőke költségét is.
Kovács Domonkos erre leginkább alkalmasnak a gazdasági hozzáadott érték (EVA) modelljét tartja a hazai környezetben. Az e szerinti számítás a menedzsereket támogatja a befektetési döntéshozatalban, sok esetben új, kiaknázatlan fejlesztési célokra világít rá, segít a rossz hatékonysággal működő területek feltérképezésében, valamint a vizsgált szempontok alapján mérhetővé teszi a vezetői döntések minőségét is - hangsúlyozta.
A kisebb cégeknek is segíthet a módszer
Bár ez az elszámolási és érdekeltségi rendszer alapvetően nem új keletű, a hazai vállalatoknál máig igen lassan van terjedőben. (A külföldi cégek közül olyan nagy nevek tették le a módszer mellett a voksukat, mint a Coca-Cola és a Wal-Mart.) Néhány, modern pénzügyi szemléletet képviselő nagyvállalatnál alkalmazzák ugyan, de a modell ennél sokkal szélesebb körben, akár a közepes méretű vállalatok számára is kézzelfogható előnyökkel járhatna – például a vállalati hatékonyság és versenyképesség növelése terén.
A módszer elterjedését a cégeknél sok esetben a tapasztalatlanság, illetve a máig meglévő módszertani bizonytalanság hátráltatja, holott hazánkban is évek óta elérhetőek például a komoly, nemzetközi adatokkal dolgozó tőkeköltség-adatbázisok.
Előnyök
Az EVA alkalmazásának egyik legfontosabb előnye az, hogy a vezetők figyelmét egyértelműen az értékteremtés irányába tereli – véli a Deloitte szakértője. A hagyományos számviteli mutatóknál jobban és a vállalat értékének alakulása szempontjából helyesebb célok elérésére motiválja a vezetőket, mivel kapcsolatot teremt a teljesítmény mérése, a vállalati értéket ténylegesen növelő tényezők, valamint a vezetők és alkalmazottak érdekeltsége között.
A modell segíti a vezetőket, a menedzsereket az olyan döntéseknek a meghozatalában, hogy például hogyan lehet tőkét felszabadítani, ami a hatékonyabb működéshez vezethet, és egyúttal képes éves szinten is világos célokat kijelölni számukra, amelyek alapján a teljesítményük sokkal pontosabban válik mérhetővé. A módszer ugyanakkor önmagában természetesen nem jelent csodaszert, kardinális kérdés ugyanis, hogy az adott vállalatnál milyen teljesítményértékelési és ösztönzési rendszerbe épül be.
Ez azért is fontos, mert egy vezető esetében nem feltétlenül csak a pozitív pénzügyi mutató jelenthet sikert, hanem számos más tényezőt is figyelembe kell venni, például az ügyfél-elégedettséget, a minőséget. Egy komplex rendszer használatával viszont kitűnően kimutatható, hogy a menedzsment mennyire tevékenykedett hatékonyan, és milyen lépések szükségesek a további sikeres vállalati működéshez.
Kovács Zita
