A generációváltás előtt álló családi vállalatok tulajdonos-vezetői a felmérés szerint jellemzően nem gondolnak cégük eladására, nem veszik számításba cégük/cégcsoportjuk lényeges átstrukturálásának lehetőségét, és nem vonják be az alattuk dolgozó menedzsereket a komoly döntésekbe, miközben a kulcsinformációkat döntően megtartják maguknak, a legtöbb lényeges kérdésben ők maguk döntenek. Nem számolnak azzal sem, hogy esetleg egy "nem-családtag" vezetőt vonjanak be az irányításba, és eddig nem foglalkoztak a saját visszavonulásuk konkrét tervezésével sem. Ez nem meglepő, hiszen a megkérdezett családi vállalatoknál a felmérés időpontjában jellemzően a cég tulajdona teljes egészben, vagy túlnyomórészt még az alapítóé. (Lásd: "Családi vállalkozás vagyunk?" - Utódlási dilemmák a magyar sikervállalkozásnál)
"A kutatásból látszik az is, hogy a cég ’nem-családtag’ menedzsereit, kulcsembereit nem vonják be a tulajdonba, ugyanakkor az utódjelölteket csak ritkán küldik pályájuk elején más cégekhez szakmai és személyes tapasztalatokat szerezni. Ez pedig azt támasztja alá, hogy a családi vállalkozások generációváltása, az átadás-átvétel folyamata fajsúlyosabb kérdés, mint amire korábban számíthattak az alapítók" – magyarázza Gelléri Péter a kutatást végző Családi Vállalat Akadémia elnöke. A tulajdonos családok az interjúk során kivétel nélkül a sürgősség érzését fogalmazták meg utódlással kapcsolatos egyes teendőik, felelősségeik kapcsán. E kérdések rendezéséhez a legtöbbször szükségük van külső szemre és/vagy ’family business’ praktikák ismeretére. "Ezek hiánya olyan feszültségeket hagy a résztvevőkben és a rendszerben, amelyek a kényszerű utódláskor robbanáshoz vezethetnek, illetve akár a cég jelentős értékcsökkenéséhez." – teszi hozzá Gelléri Péter.
Egészen más a helyzet a technológiai innováció bázisára épült, és ma is alapvetően "innovációs meghajtású" cégek helyzete, ezek ugyanis a fenti szempontok mentén is számos vonatkozásban különböznek a többi cégtípustól. Ezeknél a cégeknél kisebb eséllyel pótolható az alapító műszaki zsenialitása alkalmas utóddal, a cég átstrukturálása pedig "nem innovációs meghajtású" céggé a folytatás érdekében nehezen kivitelezhető.
A probléma felismerése, megfogalmazása, és a megoldásra való törekvés adott, a kutatás és a képzés első eredményei ráadásul már látszanak: a felmérés óta eltelt kevesebb mint egy évben, jórészt a vizsgálat hatására nemcsak jelentős felismerések, és letisztult tervek születtek, hanem több családi cégnél már végbementek lényeges változások is az utódlás előkészítése során. Érzékelhetően megerősödött a tagok önmeghatározása, lehetőség,- és probléma tudata is. "A kutatás során képet kaptak stratégiai érdekeltjeik – a tulajdonosok, vezetők és családtagok - tényalapú viszonyairól, a rájuk ható legfontosabb erőkről, a várható lényeges kockázatokról és azok elkerülési folyamatainak mérföldköveiről is" – osztja meg tapasztalatait Kürti Tamás, a FBN-H alelnöke.
mfor.hu
