Az ipar fejlődését végigkísérve szembeötlő, hogy a szerkezeti átalakulás során a munkaszervezési újításokat bevezető vállalati döntések milyen fontos szerepet töltenek be. A döntéseknek mélyreható hatásuk van, átformálják a feladatok elosztását, és egyben az erőforrások vertikális és horizontális allokációját is, amely a szerveződés összetettségével egyre több ponton fejti ki hatását. Vállalati példák igazolják, hogy az átalakult struktúra lehetőséget teremthet a nemzetközi termelés megvalósítására éppúgy, mint a meglévő nemzetközi termelési rendszerek (tovább)fejlődésére. A vállalatkutatások a folyamat másik oldalára is rávilágítanak egy-egy hibás döntés, legyen az a később helyesnek bizonyuló döntés elhalasztása vagy a rossz megoldás választása, visszavetheti a vállalat teljesítményét.
Az elektronikai berendezések valamint a közlekedési eszközök, mint a modern társadalom virtuális és a fizikai mobilitásának letéteményesei nem csupán tárgyiasult formában részesei mindennapjainknak, de a nemzetgazdaságok számára is jelentős súllyal bírnak. Kiterjedt nemzetközi termelési és elosztási rendszerüknek köszönhetően meghatározó gazdasági befolyással rendelkeznek. Kézenfekvő tehát, hogy a nemzetközi termelés fejlődését e két ágazat egyikével írjuk le. A vállalati döntéseknek a nemzetközi termelésre gyakorolt hatását most az autóiparban végrehajtott technológiai és szerkezeti átalakulást befolyásoló döntésekkel szemléltetjük.
A technológiai és munkaszervezési újítások bevezetésében és elterjesztésében az autóipar úttörőnek számított. A huszadik század elején az autóipar a korai manufakturális termelési rendszerből az innovatív vállalati döntéseknek köszönhetően a modern kori tömegtermelés korszakába lépett át. A változtatások áttörést jelentettek a vállalatok szervezeti rendszerében, amelynek a korai globalizáció időszakát köszönhetjük. Szervezettségében és integrációjában ebben az időben nem beszélhetünk a mai értelemben vett globális vállalatokról, de földrajzi kitettségüket tekintve a Ford Motor Company és a General Motors kiemelkedett a többi vállalat közül. A két autóipari óriás a 1920-as évek végétől sorra hozták létre a külföldi összeszerelő üzemeiket, amelyek a főként az anyaországból odaszállított alkatrészekre támaszkodtak. Ezzel a Dél-Amerikában, Ázsiában vagy éppen Európában létrehozott üzemek létesítésének beruházási költségei és kockázata alacsonyabb volt, mint egy a termelés teljes vertikumát felmutató külföldi termelési egységé.
A fordizmus mint a tömegtermelés alapjait lerakó szervezeti és technológiai megoldások halmaza piaci értelemben már a húszas években alulmaradt a vevői igényeket jobban a szem előtt tartó ún. rugalmas tömegtermeléssel szemben. Miután 1923-ban Alfred P. Sloan került a General Motors elnöki székébe a cég által gyártott márkájára támaszkodva decentralizálta a termelést, és a vevői igényekhez igazodva szélesítette a kínálati portfóliót. Sloan által az 1924-es éves jelentésben használt szlogen: „a car for every purse and purpose” azaz egy autó amely minden pénztárcát és igényt kielégít. Sloannak a piaci kereslethez igazított vállalati megoldásai a tömegtermelés újabb mérföldkövét jelentették. A rugalmas tömegtermelés (flexible mass production) bevezetése, az egyes márkák számára szélesebb autonómiát kínáló vezetési felfogása sikeresebbnek bizonyult a Henry Ford által alkalmazott merev standardizált termék kínálatnál. Ford jó ideig hajthatatlan maradt a vállalat felemelkedését biztosító Ford T mellett egy másik modell bevezetésével kapcsolatban. Ezt a nézetét gyakran hangoztatott „bonmot”-ja is megerősítette miszerint: „Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, feltéve ha ez a szín a fekete.” A rugalmas tömegtermelésre jellemző decentralizált, több márkára alapozott vállalati filozófiát többek közt a Volkswagen is mintául vette a hetvenes és nyolcvanas években, ahogyan számos mai gyártó erre alapozza piaci stratégiáját. A Sloan által bevezetett stratégia nem valósította meg a mai értelemben vett szoros integrációt, éppen ellenkezőleg, dekoncentrálta a termelést biztosítva, hogy minden a vállalat alá tartozó márka elképzelése megvalósuljon. Eltérően a napjainkban jellemzőtől, a vállalaton belül nem egységesítette a műszaki tartalmat, piaci elképzelése azonban mindenképpen előremutató volt. A világszinten eltérő piaci igényeket kiszolgáló vállalati stratégia a sikereken és kudarcokon keresztül számos tanulsággal szolgálhat. A jelentős földrajzi kitettséggel rendelkező nagy autógyártók, a Ford, a General Motors vagy éppen a Volkswagen az európai és az észak amerikai piacokon elszenvedett veszteségeik hosszú időszakra meghatározták a vállalatok földrajzi terjeszkedését. A Ford az európai és észak-amerikai egységeinek összehangolása a hetvenes évek végén és nyolcvanas években komoly fejtörést okozott a vállalat vezetésének. A Volkswagennek az észak-amerikai piacon a hetvenes és nyolcvanas években elszenvedett piaci kudarcai a mai napig éreztetik hatásukat. Nem csupán az amerikai gyárainak helytelen munkaszervezése és alacsony termelékenysége okozott veszteségeket a cégnek, de a vállalat által alkalmazott piaci stratégia is látványos kudarcot vallott a japán sőt az amerikai termékekkel szemben is. Amíg Európában és a Távol-Keleten a Volkswagen a minőség és a magas presztízs jelképe, addig az Egyesült Államokban a Volkswagen a Bogár népszerűsége miatt a mai napig nem tudta átformálni az olcsó népautó miatt kialakult negatív véleményt. A márka csúcsmodelljének számító Phaeton egyesült államokbeli bevezetése a kétezres évek közepén teljes kudarccal végződött. Az esetet egy atlantai székhelyű marketing stratéga Al Ries a következőképpen kommentálta: „Hogy marketing szempontból mi a helyes megoldás? Vissza kell térni az alapokhoz, ami a márkát naggyá tette: kis, csúnya és megbízható autókat kell gyártani.” Ennek következtében a vállalat amerikai piacon alkalmazott stratégiájaként feladta az Európában hangoztatott minőség elvét, és a 2000-es évek után alapvetően versenyképes áron kínált autókra összpontosított.
A mai modern autóipar alapjait a japánban a második világháborút követően bevezetett szervezeti megoldások fektették le. A vállalatok működését új alapokra helyező döntések a második világháborút követően Japánban tapasztalat gazdasági visszaesés és az alapvető nyersanyaghiány miatt születtek. Az itt bevezetett innovációk világméretű elterjedésére azonban egészen a hetvenes-nyolcvanas évekig várni kelett. Ekkorra az az olajválságok hatására az amerikai és európai vállalatok számára nyilvánvalóvá vált, hogy a munkaszervezési eljárások korai bevezetésével a japán vállalatok komoly versenyképességi előnyre tettek szert a velük szemben. A japán vállalati stratégia sikerességét még csak fokozta, hogy a távol-keleti cégeknek az amerikai vállalatokat a saját piacukon sikerült megszorongatnia.
A kezdetben csupán a termelés során, később azonban már egyre több területen bevezetett módszer úttörője a Honda volt. Honda Soichiro a vállalat elnöke a második világháborút követően alkalmazott szokatlan (unortodox) vállalatvezetési módszereivel, melyeket a hatékonyságnövelés és a technológiai innováció vezérelt, kitaposta az utat a nagy autógyártók, többek között a Toyota előtt. A lean gyártási módszer rendszerszintű bevezetése már a Toyota nevéhez fűződik, ezért a karcsúsított gyártás megfelelőjeként gyakran használják a TPS-t, a Toyota Production System angol rövidítését. A szervezeti és technológia megoldások sokaságán túl a termelés vertikumában végrehajtott változtatásokat emeljük ki.
Japánban a második világháború utáni gazdasági recessziónak a koreai háború (1950-1953) következtében jelentkező hadiipari megrendelés vetett véget. A (autó)gyárak azonban tartva attól, hogy a fellendülés csak időszakos lesz és a felduzzasztott munkaerő állomány később feleslegessé válik, a növekedést nem a házon belüli termelés növelésével valósították meg, hanem a külső beszállítókat bíztak meg a feladattal. Így történhetett, hogy amíg 1952 és 1957 között a Toyota termelése ötszörösére nőtt, a cégnél foglalkoztatottak száma csupán 12 százalékkal bővült. Ez a stratégia járható volt, hiszen a recesszió időszakát követően – mivel akkoriban az autóipar súlya elenyésző volt a feldolgozóiparon belül – a gyártók könnyűszerrel válogathattak a beszállító cégek között. Ami a beruházás anyagi terheit és kockázatát is megosztotta a beszállítók és az autógyárak között, így az autógyárak komolyabb beruházás nélkül tudták növelni termelésüket. Az autógyártók csak a legszükségesebb stratégiai tevékenységeiket tartották házon belül, úgy mint a végső összeszerelés, a tervezés és a dizájn. Ezzel a japán gyártók az iparág szereplői közül a nyolcvanas évek végéig a legalacsonyabb házon belüli termelési aránnyal rendelkeztek, azaz a késztermékhez szükséges alkatrészek és részegységek gyártásának túlnyomó része a beszállítóknál történt. Ez a stratégiai döntés határozta meg leginkább azt az utat, amit az amerikai és európai autógyártók a nyolcvanas évektől követtek.
Az európai és amerikai autóipari vállalatok termelési rendszere a húszas évek közepétől elmozdult a fordista berendezkedéstől a General Motors által bevezetett rugalmas tömegtermelés felé. Mind ezek ellenére az Egyesült Államokban és a nyugat-európai országokban alkalmazott munkaszervezési alapelvek egészen a 80-as évek közepéig nem sokban különböztek a Henry Ford által bevezetett gyakorlattól. Az áttörést ahogyan korábban is említettük, az olajválság hozta el, amely a megváltozott vásárlói szokások miatt komoly veszteségeket okozott az amerikai autóiparnak. A verseny radikális költségcsökkentésre kényszerítve a gyártókat. Azokat a vállalatokat, amelyek ebben az időszakban egyéként is jelentős strukturális problémákkal küszködtek. 1977-ben például minőségi problémák miatt több autót hívtak vissza az amerikai gyárak, mint amennyi abban az évben eladtak. Detroit számára a második olajválságot követően a japán gyártók által támasztott verseny tovább nehezítette a rugalmasabb és hatékonyabb termelésre történő átállást. A két gazdasági centrumtérség az Egyesült Államok és Nyugat-Európa a nyolcvanas évek közepén a perifériaterületek (Kanada, Mexikó, Dél-Európa) integrálásával csak időlegesen volt képes ellensúlyozni a versenyhátrányát. Világossá vált, hogy a döntés elodázása hosszabb távon nem lehetséges, rendszerszinten kell megoldást találni a felmerült kérdésekre. A piaci kudarcok kikényszerítette vállalati döntések drasztikusak voltak és a mai napig meghatározzák az iparág szerkezetét és földrajzi képét.
Az Amerikai Egyesült Államokban 1990 és 1996 között eltelt időszakban az autóiparban létrejött 103 ezer új állás nagy része a beszállítóknál realizálódott, a változás tehát hasonló volt, mint a mi Japánban az ötvenes években lejátszódott. Az „autógyárakban” kevesebb munkáskézre volt szükség, a gyártási feladatok egyre nagyobb hányada került át a beszállítókhoz. A beszállítóknál nem csak a bérek voltak alacsonyabbak és kevesebb szakképzett munkaerőre volt szükség, amely hasonlóan Henry Ford munkaszervezési rendszeréhez szintén csereszabatossá tette a munkaerőt. A kiszervezés az autógyárak versenyképességének javulásán és vertikumon belüli pozíciójának erősödése mellett más, elsősorban a termelés földrajzi eloszlásával kapcsolatos feltételek változását is magával hozta. A kiszervezésnek köszönhetően, ugyanis egy adott telephely létesítésének kockázata és anyagi terhei nem csak megoszlottak az autógyárak és a beszállítók között, de a nagyságrendek áttevődtek az utóbbiak felé.
Az iparág történeti fejlődéséből nyomon követhető, amint a stratégia döntések alapján megvalósított szervezeti változások nemzetközi termelési rendszereket létrehozva alapvetően alakították át az ipar fölrajzi mintázatát. Sikeresebbé téve a vállalatokat, amelyek így könnyebben adtak választ egy-egy új kivívásra. Eme áttekintés nem foglalkozott az átalakulás társadalmi hatásaival, ami azonban nem jelenti, hogy nem vonja kétségbe annak jelentőségét.
Túry Gábor
MTA KRTK VGI
tudományos munkatárs
