Talán még ennél is érdekesebb példa a japán Fukuya nevű cég példája, amely a mentai-ko nevű tőkehal-kaviár vezető előállítója. A Fukuya nagy múlttal rendelkező vállalat, és összesen mintegy 300 embernek ad munkát. Bemutatóboltjában általában óriási a forgalom, sok esetben a vásárlók tömege várakozik a pultnál. Amikor a forgalom már elviselhetetlen, és a pultnál dolgozók szinte összeesnek a kimerültségtől, a hátsó irodákban lévők nem haboznak félretenni a számlakönyveket és előresietve segítséget nyújtani a vásárlók kiszolgálásában. A munkaerő rugalmasságának ez a szintje ritkán tapasztalható más vállalatoknál. A Fukuya elnöke szerint bátorítani kell a munkavállalókat - nemcsak az értékesítés, hanem a termelés, a beszerzés, számvitel területén dolgozókat is - arra, hogy a vállalat és a fogyasztó együttes érdekét tartsák szem előtt. A küldetésvektorokat bemutató belső oktatás első résztvevője maga a vállalat elnöke volt, aki személyes példával bizonyította az új nézőpont fontosságát.
A felhatalmazás, bátorítás, delegálás másik érdekes példája az amerikai gyakorlat, amely szerint - ha a vállalatot felkeresi egy közvetlen ügyfele, akkor - a látogatót, ahol lehetséges, olyan munkatárs fogadja, akinek ezt megelőzően nem volt kapcsolata a vásárlóval. Abban a ritka esetben pedig, ha a cég egyik emberének kell felkeresnie egy ügyfelet, hogy tisztázzon egy szállítmánnyal kapcsolatos problémát, a vállalat politikájának szerves része, hogy abból a műhelyből utazzon valaki, amelyben a kérdéses szállítmányt előállították, és nem az értékesítési osztály valamely munkatársa. A Dr. Soji Shiba által Magyarországon oktatott Kano-analízis egyik kulcsmódszere, hogy a gyártó cég alkalmazottainak meg kell látogatniuk az ügyfél vállalatát, és személyesen találkozniuk kell azokkal a munkásokkal, akik a cég által előállított alkatrészeket, termékeket feldolgozzák. Mindez annak érdekében történik, hogy a műhely alkalmazottai világos képet alkothassanak azokról az emberekről, akiknek munkájuk során a szolgáltatást nyújtják, lehetőséget teremtve ezzel a kinyilvánított és látens vevői igények feltárására.
Ugyanennek a megközelítésnek másik példája egy hamburgert árusító gyorséttermi lánc, a Mos Burger, amely szendvicseihez csak szervesen termesztett zöldséget használ. A Mos Burger sajátos hálózatot hozott létre olyan farmerekből, akik meghatározott irányelvek alapján munkálkodnak, hogy így gondosan szelektált zöldségeket termelhessenek, ezáltal is megfelelve a Mos Burger frissességre vonatkozó szigorú előírásainak. E politikával szoros összefüggésben a zöldségfarmokon dolgozókat alkalmanként meghívják a lánc éttermeibe. Itt kóstolót kapnak azokból a termékekből, amelyekhez az általuk termesztett zöldségeket használták, majd később olyan megbeszéléseken vesznek részt, ahol elsősorban minőségügyi kérdéseket vitatnak meg. E látogatások során a farmerek - ugyancsak a fogyasztás adott pontján - találkoznak a vásárlókkal. Mindez tovább növeli a vevők iránti elkötelezettségüket és arra sarkallja őket, hogy még jobb minőségű szerves zöldséget termeljenek.
Ezt a gondolkodást és gyakorlatot nevezi az ISO 9000:2000-es az alapelveiben kölcsönösen előnyös kapcsolatnak a (be)szállítókkal, az EFQM-modell pedig a szinergia megteremtésének a szervezetek közötti együttműködésében.
Forrás: Minőség és megbízhatóság
Bernáth Lajos
Küldetés alapú vezetéssel a céges siker felé
A modern minőségirányítási rendszerek alapelve a vevőorientáltság, sok vezető mégsem tud mit kezdeni ezzel a fogalommal, s nem tudja, hogyan valósítsa meg az elvet mindennapi vezetői munkájában. A termelés "küldetés-alapú" megközelítése megoldás lehet a problémára.
