Sárvári Marianna: Komplex projektek menedzsmentje, dilemmák
Az elmúlt 6 évben nagyméretű projekteket, programokat vezettem, vezetek. Ahhoz, hogy megfelelő tudással rendelkezzem projektek vezetéshez, megszereztem a PMP és az IPMA B bizonyítványokat. Azt tapasztaltam, hogy önmagában a megszerzett szakmai ismeretek nem elégségesek a „jó” projektvezetéshez. Csak röviddel ezelőtt szembesültem azzal, hogy a projektjeim nem „egyszerű”, hanem „komplex” projektek, ahol a „hagyományos” projektvezetői szaktudás önmagában nem elégséges a sikerhez. Ez a felismerés keltette fel az érdeklődésemet a komplex projektek témája iránt.
A szakirodalom szerint is érdemes megkülönböztetni a hagyományos és a komplex projekteket azok kezelése tekintetében: „Mára világossá vált, hogy a hagyományos projektmenedzsment folyamataink nem megfelelőek a komplex projektek kezeléséhez. A PMI és mások kutatásokat folytatnak annak meghatározására, hogy mi teszi a projekteket összetetté, és feltárják, hogyan kell kezelni a projektek komplexitását.
A projektmenedzsment területén számos vezető alternatív megközelítéseket alkalmaz a komplex projektek kezelésére. Felismertük, hogy égető szükség van új megközelítésekre az összetett projektek irányításához a folyamatosan változó globális gazdasági környezetben.” (Kathleen B. Hass, PMP, A ‚Managing Complex Projects, A New Model’ könyv szerzője)
A komplex projektek témája csak nekem új. A projektek sikertényezői után ez a második legtöbbet kutatott, vitatott téma a projektmenedzsment szakirodalmában. Miért érdekes ez a téma ennyire? Míg a projektek sikere esetében az eredmények (előnyök, hasznok) megvalósításáról, eléréséről van szó, végső soron arról, hogy milyen mértékben és hogyan érünk el pozitív változásokat a projektek által. A projekt-komplexitás témaköre inkább az előttünk álló kihívás nagyságával, nehézségeivel és a változási folyamat kezelésével foglalkozik. A témakör legfontosabb kérdései a következők: el tudjuk-e érni a céljainkat, mit kell tennünk annak érdekében, hogy sikeresek legyünk, hogyan lehet felmérni a kihívás nehézségét, hogyan kell viselkednie a projekt szereplőinek egy ilyen környezetben.
Közhely, de igaz és mi magunk is tapasztaljuk, hogy a projektek egyre nagyobb szerepet töltenek be a szervezetek működésében és egyre komplexebbek lesznek.
A projekt-komplexitás meghatározására nincs egy egyértelműen elfogadott módszertan. Egy kutatás (Bakhshi et al, 2016) - mintegy 25 év idevonatkozó kutatásait tanulmányozva - 125 komplexitást meghatározó tényezőt azonosított (l. a lenti dia ábráján).
Számtalan modell létezik a komplex projektek sajátosságainak kategorizálására. Egy mértékadó példát mutat a lenti dia. Az International Centre For Complex Project Management (egy ausztráliai központú nemzetközi szervezet, a komplex projektek módszertanainak gondozására jött létre) öt témakör köré csoportosítja a komplexitás ismérveit: strukturális összetettség, technikai összetettség, időbeli tényezők, társadalmi-kulturális komplexitás, a szereplők irányultságbeli jellemzői.
A témát kutató szakértők arra a következtetésre szoktak jutni, hogy a komplex projektek valójában komplex adaptív rendszerek, amelyek a következő tulajdonságokkal bírnak:
- A projekt részletei: jelentős a változók és interfészek száma; sok elemből (ágensből) épülnek fel, amelyek strukturált elrendeződésben vannak (pl. hálózatok, hierarchikus rendszerek)
- Kétértelműség: az események nem feltétlenül állnak ok-okozati összefüggésben vagy az összefüggések nem ismeretesek (legfeljebb utólag állapíthatók meg); sokszor váratlan, előre nem látható extrém jelenségek következnek be
- Bizonytalanság: a cselekvések eredménye előzetesen nem értékelhető
- Kiszámíthatatlanság: nem tudható előre, hogy mi fog történni; bizonyos kialakuló, a rendszerben megjelenő jellemzők/tulajdonságok (emergence) nem megjósolhatóak a jelenlegi struktúra ismeretéből; - kiszámítható és kiszámíthatatlan jellemzők keveréke, ami miatt a rendszer modellezése szinte lehetetlen;
- Dinamika: gyors változási sebesség; a rendszer elemei lokálisan hatnak egymásra, és a rendszerben ezek az elemek direkt vagy indirekt módon összeköttetésben állnak egymással
- Szociális dimenziók: az interakciók száma és típusa jelentős, a célok is gyakran változhatnak; a komplex rendszerek dinamikusak, időben változnak, a változások nemlineárisok, a folyamatok időben nem visszafordíthatóak; - az ágensek hatnak egymásra, kapcsolatba kerülnek egymással, egyénileg (saját önérdeküknek alárendelve) alkalmazkodnak, illetve sikertelen adaptáció esetén kiszelektálódnak
A komplex projektek menedzsmentjét a szakértők a komplex rendszerek elméleteinek segítségével írják le. A társadalmakat, vállalatokat átszövő kapcsolati hálózatok, a gazdaságok, a pénzügyi rendszerek, a kulturális sokszínűség mind egymásba integrált komplex rendszerként írhatóak le, ahol az interakciók révén bontakoznak ki bizonyos rendszerszintű tulajdonságok. Ugyanez a dinamika érvényes a projektekre is mint szociális képződményekre. Már a múlt század közepén megjelentek a komplex rendszerek elemzésével foglalkozó tanulmányok, amelyek segítségével a komplex projektek működése is leírható.
A komplex projekteknek számos definíciója létezik, de nincs egyetlen, a szakma által elfogadott meghatározása. Számomra szimpatikus volt az egyik cikkben olvasott következő értékelés erről: „A zsűri még mindig nem hozta meg a döntését: A projekt komplexitásnak nincs olyan széles körben elfogadott definíciója, amely kutatáson alapulna, és ezért védhető lenne. Úgy tűnik, hogy a projektmenedzsment szakma azt az álláspontot képviseli, hogy „tudni fogod, ha szembe kerülsz vele."
Nem minden projekt komplex projekt. Fontos és hasznos annak megállapítása, hogy a projektünk egyszerű, komplikált, komplex vagy kaotikus (reméljük, hogy nem az utolsó), hiszen mindegyik típus másféle menedzsmentet igényel. A besorolásban jól használható az eredetileg az IBM-nél kifejlesztett Cynefin keretrendszer.
Jól használható a Stacey mátrix is, amelyhez elég jól hozzáigazítható az alkalmazandó projektmenedzsment módszertan is.
Az előadáson bemutatok két komplexitást értékelő mátrixot a saját gyakorlatomból.
A komplex projektek „tanuló”, adaptív rendszerek. A szponzornak és a projektmenedzsernek különös felelőssége van ennek a változó, folyamatosan alkalmazkodó szervezetnek a vezetésében, ami másféle gondolkodást, működési módot és képességeket igényel.
Még egyszer hadd mutassak rá arra, hogy mi különbözteti meg a stabil és az alkalmazkodó projektmenedzsmentet.
A komplexitás kezeléséhez másféle képességeinket kell mozgósítani. A bonyolult helyzetek érzékelésének képessége, az érzelmi intelligencia magas szintje a stakeholderek megfelelő vezetéséhez, a rugalmasság a folyamatos igazodáshoz elengedhetetlen.
Az általam megismert szakirodalomban számos helyen írnak arról, hogy a komplexitás jó kezelésében nagy szerepe van a „jobb agyféltekés” gondolkodásnak, az intuíciónak, a vizuális kommunikációnak, az érzelmi intelligenciának, az ismeretlen minták folyamatos feltárásának.
Természetesen a bal agyfélteke sem „hagyható otthon”, hiszen a projektvezetőnek a hagyományos módszereket is használnia kell. A kérdés, hogy hogyan tud a bal és jobb skálán mindig az adott helyzetnek megfelelően „mozogni” és a helyzethez illő módszert alkalmazni.
Számos nagyon hasznos eszköz, módszer létezik, amely kifejezetten jól használható a komplex projektek világában. Ilyen módszerek pl. a Design Thinking.
Kiváló tréningek léteznek, ahol komplex projektek menedzsmentjét tanítják. Ezen tréningek fókuszában a komplex problémák megoldási módszerei („wicked problem solving”), a design thinking, a projekt vizualizációja, az intuíció, a projekt tagokkal történő „igazodás”, a projekt értelmének a meghatározása áll. (A lenti minta az IDEO Design vállalat tréning menetrendjét mutatja, amellyel azt szeretném illusztrálni, hogy a komplex tréningekre szabott programjukban kizárólag a „jobb agyféltekés” képességek fejlesztésére fókuszálnak.)
Számomra kifejezetten szimpatikus az az álláspont, hogy minden projektnek van egy távlatosabb értelme, amely segíti a résztvevők azonosulását a távlatos céllal, a projekt értelmével. Hiszem azt is, hogy jó munkát csakis bizalmi légkörben, biztonságos közegben lehet végezni. Ezért közel áll hozzám az itt felsorolt néhány „jobb agyféltekés” projektmenedzsment javaslat Mike Aucoin-tól.
- Találd meg a projekt vonzó célját – az érzelmi azonosulás és motiváció mozgósítása;
- A projekt értelmezése – annak feltárása, hogy miről szóljon a projekt;
- Kísérletezz és alkalmazkodj – alkalmazkodás a tanultakhoz;
- Egy új valóság létrehozása – új és hasznos minták azonosítása;
- Bizalmi légkör kialakítása - olyan döntések meghozatala, amelyek elősegítik a jó vezetői minták kialakítását;
- Az adódó helyzetek kihasználása - improvizáció a projekt keretein belül; és
- Hagyj örökséget a projekt után–maradandó jövőkép kialakítása és beteljesítése
(Right-Brain Project Management: A Complementary Approach, Mike Aucoin)
Az 55. PM Műhely megbeszélendő kérdései:
- Ti is jelentős különbséget tapasztaltok-e a komplex és kevésbé komplex (egyszerű) projektek működése között? Kinek milyen élményei vannak komplex projektekről?
- Máshogyan kezeli-e a szervezetetek a komplex projekteket?
- Milyen eszközöket használtok (a hagyományos módszertanok mellett) a komplex projektek kezelésére?
- Hogyan működnek ezek az eszközök a komplex (esetleg nem komplex) projektek esetében?
- Milyen képességekkel, tudással kell bírnia a komplex projektet vezető projektvezetőnek?
- Fejleszthetők-e ezek a képességek, ha igen, hogyan, milyen módon?
