Projektvezető, projektportfólió menedzser, business analyst, scrum master, product owner, agile coach…egyre másra jelennek meg az újabb és újabb szerepkörök (elsősorban az IT érintettségű projektekkel kapcsolatosan), csak győzzük kapkodni a fejünket. Egyik-másik szerepkör már önálló szakmává nőtte ki magát, saját szakmai standardokkal, szakmai szervezetekkel, más szerepkörök még nem tartanak ott. Ha valaki rendet szeretne tenni ezek között, nincs könnyű dolga.
De projektmenedzserek vagyunk, számunkra nincs lehetetlen!
A projektcsapatok evolúciója:
-
Régen: a projektcsapat tagjai a szervezet különböző területeinek szakértőiből lettek összeállítva, beleértve a projektvezetőt is. Jellemzően kevés számú projekt zajlott egyszerre a szervezetben. A projekttagok jellemzően a napi munkájuk mellett végezték a projektfeladataikat, kevés kivételtől eltekintve.
-
Jelenleg: sokkal több projektkezdemény van, mint amennyit egy szervezet le tud szállítani. A projektek folyamatosan indulnak, akár 20-60, de néhol több projekt fut egyszerre (projekt definíciótól függően). A projektleszállítás gyakorlatilag futószalagon történik, már nem projekteket, hanem projekt portfóliót kell menedzselni. A cégeknél létrejöttek a főállásban projektekkel/változásmenedzsmenttel foglalkozó pozíciók, és ezzel kapcsolatban rengeteg új, projektleszállításban érintett szerepkör jelent meg. A projektek rövidülnek, kritikus lett a gyorsaság. Az agilis módszertanok újabb szerepköröket hoztak létre. Megjelenik az igény az állandó projektcsapatokra, akik a „forming/storming/norming” fázisokat átugorva egyből a performing szakaszba lépve gyorsan tudnak teljesíteni.
A megnövekedett feladatmennyiség kezelésére, és a leszállítás gyorsítására jellemzően két megoldási irány mutatkozik: egyesek projektportfólió menedzsment erősítésével, mások agilis szervezeti átalakítással próbálkoznak. A két működés gyakran keveredik, különböző hibrid megoldásokat hozva létre.
A szerepkörök szervezeten belüli definiálásának hiánya, a szerepkörök átfedései, a módszertanok és értelmezések keveredéséből származó értelmezési problémák miatt (elsősorban IT érintettségű projekteknél) gyakran tapasztalunk frusztráltságot, beletörődést a kollégák részéről.
A Műhely célja, hogy áttekintsük a szerepköröket, azok együttműködését, a módszertanok együttélését, beazonosítsuk a gyakorlatban működő változatokat. A műhelymunka keretében tisztázzuk a leggyakoribb szerepkörök jelentését és határait, a módszertanok együttéléséből származó nehézségeket, együttműködéseit más szerepkörökkel.
Az alábbiakban összegyűjtöttem a leggyakoribb szerepköröket, azt, hogy jellemzően melyik irányzatban fordulnak elő, mi a hivatalos értelmezésük, illetve milyen eltéréseket tapasztalhatunk a gyakorlatban:
A sort még folytathatnánk. Az azonban látszik, hogy a szerepkörök jelentését nagyban meghatározza a szervezeti környezet, de keveredhetnek is. Az agilitás megjelenésével a helyzet még nehezebbé válik, hiszen az agilitás elve szerint minden cégnek, illetve azon belül akár minden csapatnak magának kell kialakítania azt a működési modellt, ami a legjobb eredményt biztosítja. Ezért cégről cégre, extrém esetben cégen belül a csapatok között is előfordulhat eltérő működési modell, illetve a szerepkörök eltérő értelmezése.
Összegzés
A Műhely célja, hogy bemutassa a projektmenedzsmentben található szerepkörök együttműködését segítő módszertanokat, eljárásrendeket, amik hozzájárulhatnak a projektek sikerességéhez.
Az 51. PM Műhely megbeszélendő kérdései:
-
Hogyan alakította át a szerepeket, milyen új szerepeket hozott létre a futószalagszerű projektleszállítás?
-
Milyen új szerepeket hoztak be az agilis módszertanok? Hibrid megoldásoknál hogyan lehet, lehet-e egyáltalán ezeket a szerepköröket együtt működtetni? Milyen gyakorlati problémát okoznak a keveredő módszertanok, keveredő szerepkörök?
-
Milyen módszertanok segíthetik a különböző szerepkörök feladatainak és felelősségeinek megosztását ?
-
El lehet-e érni, és ha igen, hogyan, hogy legalább egy szervezeten belül tiszta legyen az egyes szerepkörök feladata és felelőssége?
