A kevert vezetési stílust nevezte el Z-elméletnek, amely a következőket hangsúlyozza:
- hosszú távú (de nem feltétlenül életfogytiglani) alkalmazás,
-
- lassú előléptetés,
-
- többszakmás előmenetel vagy karrier,
-
- az implicit (hallgatólagos) és az explicit (egyértelmű) kontroll-mechanizmusok keveréke,
-
- vertikális és horizontális kommunikáció egyaránt,
-
- kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni felelősség,
-
- a cég gondoskodása az alkalmazottakról,
-
- a kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg,
-
- a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség és
-
- fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek és hozzáértésnek.
A japán vezetési stílust sokáig idealizálták Nyugaton. Számos, különböző iparágba tartozó vállalat vezette be az USA-ban a Z-elmélet szerinti vezetést (például a Kodak, Union Carbide, Procter and Gamble és az IBM). De nemcsak amerikában terjedt el ez a módszer, hanem például Koreában is (Samsung Group, Hundai, Daewo).
A "japán gazdasági csoda" időszakában könnyen az a benyomás keletkezhetett a vezetéselmélet észak-amerikai művelőiben, hogy a "Z-stilus" a csoda első számú oka. A kritikusok azóta rámutattak, hogy a konszenzus-keresés és az informalitás előnyben részesítése mögött egyszerűen az a tényező rejlik, hogy Japánban az írásos kommunikáció túl nehézkes, szemben az élőszóval. A közelebbi vizsgálatok kiderítették, hogy távolról sem mindegyik szervezet biztosítja élethossziglan az alkalmazottak karrierjét. Ráadásul a japán vezetés előnyben részesíti a férfiakat, a nőknek csak alárendelt szerep jut.
Az azonban bizton állítható, hogy a munkakörülmények humanizálása megteremti, ill. visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot. A dolgozók közötti együttműködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit, mint a verseny, és a munkatársak szívesebben és eredményesebben dolgoznak a vállalatnál, ha lehetőségük nyílik tudásuk és tapasztalataik folyamatos gyarapítására.
