A Harvard Business Review üzleti szaklap szerint a kutatások azt mutatják, hogy azok a munkavállalók, akik együttérző vezetőkkel dolgoznak, 25 százalékkal elkötelezettebbekek a munkájuk iránt, 20 százalékkal jobban ragaszkodnak a céghez, és 11 százalékkal kisebb valószínűséggel égnek ki.
A probléma azonban az, hogy sok szervezetnek még nem esett le mindez, így a dolgozókkal szemben tanúsított bánásmód több sebből is vérzik. Ezek a cégek még mindig merev hierarchiát alkalmaznak, és inkább erőforrásként, mint emberként kezelik alkalmazottaikat. Ez azonban még nem minden, hiszen gyakran túl hosszú munkaórákat követelnek meg, irreális elvárásokkal terhelik meg a munkavállalóikat, és úgy kezelik őket, mintha mindannyian pontosan ugyanolyanok lennének, nem törődve az egyéniségükkel.
Mit tehet azonban az a vezető, aki felismeri, hogy nincs minden rendben a cégen belül, és saját maga változtatna azért, hogy könnyebbek legyenek a dolgozók mindennapjai? A HBR ehhez adott tanácsokat.
Határozzuk meg az „együttérzés” definícióját a saját munkahelyi környezetünkben!
Az együttérzés sokszor egy nehezen megfogható fogalom, amely nem illik bele a keményebb munkahelyi légkörökbe, a HBR szakértői szerint azonban egy jó vezető nem teheti meg azt, hogy nem empatikus, sőt aktívan együttérző. Ez azt jelenti, hogy fontos, hogy a gyakorlatban is aktívan meg legyen bennünk az igény arra, hogy változtassunk az olyan dolgokon, amelyek megnehezítik a csapatunk életét: legyen szó például egy kényelmetlen munkabeosztásról, vagy rosszul meghatározott feladatkörről.
Váljunk az önismeret és az önszabályozás mintájává!
Érdemes észben tartani, hogy a munkahelyeken gyakran a vezető viselkedése határozza meg a mércét. Mit értünk ez alatt? Azt, hogy a kollégák észreveszik, hogyan változtatja meg a vezető álláspontját, ha új információhoz jut, hogyan kezeli a nyomást, és ami a legfontosabb, hogy hajlandó-e tárgyalni a cég felsőbb vezetőivel az ő érdekükben. Ezek kulcsfontosságú kérdések, amelyekhez való hozzáállásunk meghatározhatja, hogy milyen minták alakulnak ki saját csapatunkon belül.
Szintén fontos tényező a jó példa mutatásához az, hogy a prioritásokat megfelelően rangsoroljuk, hogy ne ijedjünk meg a nehéz döntésektől, legyünk képesek bocsánatot kérni, valamint, hogyha szükséges, kérjünk segítséget. Még ha a vállalat más részlegein belül nem ez lesz a minta, ezek a viselkedési formák éreztetik a közvetlen beosztottainkkal azt, hogy a mindennapi munkájukban egy olyan vezetőnek dolgoznak, aki hisz, és maga is aktívan promotálja az egészséges munkakultúrát.
Nincs olyan döntés, amely mindenkinek mindig megfelel!
A lap szakértői szerint mindezek mellett vezetőként az egyik legfontosabb feladat az, hogy felismerjük, hogy még akkor is, ha mindent megpróbálunk, sem fogunk tudni mindenkinek megfelelni. Ezért azt tanácsolják, hogy gondosan válogassuk meg prioritásainkat, és ne tegyünk túlságosan nagy ígéreteket, vagy feleslegesen nagy gesztusukat. Ehelyett sokkal fontosabb megtudni a dolgozóktól azt, hogy mi az, ami tényleg számít a munkahelyi jólétük szempontjából, ezután pedig elkezdhetünk a hatáskörünkbe tartozó tényezők javításán. A problémákra adott válaszaink, nem valószínű, hogy mindenkinek tetszeni fognak, de ameddig hozzájárulnak a csapategység javításához, nem kell aggódnunk.
Érjük el az üzleti célokat!
Miközben arra koncentrálunk, hogy javítsuk a közvetlen beosztottaink mindennapjait, könnyű elfeledkezni a cég által kitűzött célokról, ám ezek elérése kulcsfontosságú. Ha a cégvezetés azt érzékeli, hogy a csapatunk nem sikeres, és a vezetésünk alatt nem születnek meg a megfelelő eredmények, akkor könnyen úgy dönthetnek, hogy új irányítóra van szükség.
Ezért kulcsfontosságú, hogy vezetőként mindig pontosan legyünk tisztában a céges elvárásokkal, és minden rendelkezésre álló erőforrással tegyünk azért, hogy a csapatunk hozza az eredményeket. Elég csak arra gondolni, hogy minél jobban teljesít irányításunk alatt a csapat, annál hitelesebbé válunk vezetőként, és így könnyebben megszerezhetjük a munkahelyi mindennapokat megkönnyítő szükséges erőforrásokat.
Fontos a feladatok elvégzése, és az elszámolthatóság!
Az együttérzés nem csak arról szól, hogy mindig „kedvesnek” kell lennünk, vagy félrenéznünk, ha probléma van, vagy ha valaki nem felel meg az elvárásoknak. Sokkal inkább fontos, hogy minden szemszöget figyelembe véve, átgondoltan olyan döntést hozzunk, amely minden érintett fél számára legjobb: ez pedig bizony időnként azt jelenti, hogy felelősségre kell vonnunk az alkalmazottakat az el nem végzett munka miatt. Az nem kérdés, hogy kritizálni is úgy kritizáljunk, hogy minden érintett méltóságát megőrizzük, azonban az fontos, hogy mindenki lássa, hogy következményekkel jár az elvárások nem teljesítése. Egy olyan csapatban, ahol a főnök nem mindenkivel szemben támaszt elvárásokat, vagy nem egyenlően tartatja be azokat, nem fogják jól érezni magukat a dolgozók.
Támogassuk a beosztottjainkat a tudatos érdekérvényesítésben!
Amikor prioritásokat kell meghatározni vagy kihívásokkal kell szembenézni, nyissuk meg a beszélgetést azzal, hogy feltesszük a következő kérdéseket:
- Hogyan támogathatnánk egymást, hogy a prioritást el tudjuk érni?
- Hogy lépjünk fel együtt átgondoltan és tudatosan?
- Mi állhat az utunkba a célok megvalósításakor?
Azután, hogy ezek a kérdéseket választ kaptak, vezetőként a következő feladatunk a szükséges lépések átgondolása, és megvalósítása. Ha a csapatunk tagjai azt látják, hogy ténylegesen is hajlandóak vagyunk tenni az érdekükben, és akár a felsőbb vezetéssel sem félünk konfliktusba keveredni miattuk, komolyabban fogják venni az erőfeszítésünket minden területen, és mélyebben el fognak köteleződni.
