A Lean menedzsment alapelvei és bevezetésének eszközei
A Toyota Gyártási Rendszer - Lean filozófia lényegét Daniel Jones és James Womack tudta a legjobban megfogalmazni a Lean menedzsment 5 alapelvében. Ez az 5 alapelv iparágtól függetlenül bármely szervezetnél (Toyotától a Dell Computeren át a TESCO-ig és az egészségügyi intézményekig bárhol eredményesen alkalmazható).
A Lean menedzsment 5 alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:
1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
4. Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel, amikor a vevő igényli azt: húzó rendszer kialakítása
5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Nézzünk egy példát az 5 alapelv alkalmazására.
Egy bank szolgáltatási tevékenységeiben mi az érték (egy megnyitott új számla, egy folyósított hitelt, egy átutalási tranzakció végrehajtása). Egy számlanyitás során milyen tevékenységek vannak az igény felmerülésétől az igény kielégítéséig (mi az értékáram). Az ügyfél bejön a fiókban, megkérdezzük az igényét, tájékoztatjuk a lehetőségekről, azonosítjuk, felvesszük az alapadatait, elkészítjük a bankszámla szerződést, kinyomtatjuk a szerződéseket, beállítjuk az aláírási jogosultságokat, elküldjük jóváhagyásra, aláírja a jóváhagyó, aláírja az ügyintéző, aláírja az ügyfél, tanúzzuk a szerződést, érvényesítjük a szerződést, scanneljük az aláíró kartont, összeállítjuk és átadjuk az ügyfél dossziét, elkészítjük, ellenőrizzük és irattározzuk a saját dokumentációt. Hogyan tudjuk gyorsabban és hibamentes működtetni a fenti folyamatot. Érdemes átgondolni, hogy hány helyen és mennyi időre szakad meg a fenti folyamat, azért mert várni kell az egyik ügyintéző aláírására, a tanúzásra, a számítógépes rendszerre, hány felesleges aláírás, ellenőrzés van a folyamatba, mennyi manuális adatrögzítési művelet van? Valóban minden adatot rögzíteni kell, melyek a duplán, többször elvégzett tevékenységek, melyek azok a műveletek, amelyeket lehetne automatizálni, mennyit kell várnia az ügyfélnek a folyamat előtt és a folyamat közben? Valóban csak azokat a tevékenységeket végezzük el, amiket az ügyfél igényel, nem töltetünk ki vele felesleges, hosszú dokumentumokat, ha hibáztunk valahol a folyamatban azonnal észrevesszük, vagy csak a folyamat végén? Nem mozognak feleslegesen túl sokat a dokumentumok, az ügyfél vagy az ügyintéző? Nem kell feleslegesen többször bejönnie a fiókba az ügyfélnek? Nincsenek olyan információk, amiket többször újra megkérdezünk az ügyféltől? A kérdés, hogy hogyan tudjuk a fenti folyamatban lévő tevékenységek idejét úgy csökkenteni, illetve változtatni, hogy a teljes folyamat idején belül minél nagyobb legyen az ügyfél szempontjából hozzáadott értéket teremtő idő aránya? Ha a folyamatban valahol veszteségeket azonosítunk, akkor meg kell találni a veszteségek okát és olyan változtatásokat (Kaizen) kell eszközölni a folyamatban, amelyek által növelhető a folyamat hozzáadott érték tartalma, csökkenthetők a veszteségek és a folyamatban elkövethető hibák.
Egy másik példával élve. Egy áruházi értékesítésben, mi az érték a vevő szempontjából (a megfelelő áru a polcon, megfelelő (eladható, használható) állapotban és az hogy a helyes vásárlási döntés meghozásához szükséges információk rendelkezésre álljanak (a szaktanácsadók megfelelő információkkal segítik a vásárlási döntést, ha ezt a vevő igényli). Mi szükséges ahhoz, hogy az áru rendelkezésre álljon? Időben meg kell rendelni, át kell venni a szállítótól, be kell vételezni, ki kell helyezni a polcra megfelelő állapotban (árazva, kicsomagolva). Az, hogy az áru a raktárban van, vagy egy másik áruházban, vagy a kamionon, a vevő szempontjából nem érték. A cél, hogy minél hamarabb kikerüljenek az áruk a polcra, megfelelő elvihető választék legyen, megfelelő áron, megfelelő állapotban. Milyen áruknak kell rendelkezésre állni, milyen árukat kell kihelyezni a polcra? - Amikre igény van. Minden egyéb, többlet áru veszteség, mert foglalja a helyet és benne áll a pénz, feleslegesen foglalkozunk vele. Mikor kell rendelkezésre állni az árunak, amikor a vevő ezt igényli (karácsonykor többet igényelnek a vevők, akkor több áru kell, hogy kint legyen). Amikor az áruház nyitva van, akkor kell, hogy kint legyenek az áruk…
Természetesen az előbbi feltételek teljesülését számos tényező akadályozhatja, számos probléma merülhet fel a működés során (elfelejtjük az árut megrendelni, rossz áron rakjuk ki a polcra, sérült az áru, összekeverik az árukat, hiányzik valamelyik tartozék, csúszik a bevételezés és a raktárban pihen az áru..). Ezeket a problémákat és veszteségeket folyamatosan fel kell deríteni és szisztematikusan csökkenteni kell a vevői elégedettség és a hatékonyság növelése érdekében.
Milyen fejlesztési (Kaizen) lehetőségeket tartalmaz az előbbi folyamat:
A Lean menedzsment, bevezetésének legfontosabb eszköze a Kaizen (folyamatos tökéletesítés) módszerének szisztematikus alkalmazása és a cégnél dolgozók széles körének probléma megoldási folyamatba való bevonása, amely segítségével folyamatosan feltárjuk és csökkentjük a cégnél található veszteségeket és olyan folyamatokat és sztenderdeket alakítunk, ki amelyek egy magasabb teljesítményszintre emelik az adott terület működését.
A szolgáltató vállalatoknál tapasztalatunk szerint a másik legnagyobb hatékonyság fejlesztési potenciált az IT rendszerek és alkalmazások fejlesztése jelenti, ami jelentős mértékben képes támogatni dolgozó munkáját és növelni a folyamatok hozzáadott érték tartalmát.
Minden olyan megoldás, amely növeli az erőforrások rugalmas, vevői igényekhez illeszkedő kihasználását
- több funkciós munkatársak (egyablakos kiszolgálás, átcsoportosítás),
- rugalmas időbeosztás,
- területek összevonása (fizikailag),
- folyamatelvű szervezet
- online adatbázisok, tudásbázisok
- dolgozók felhatalmazása
elősegíti a veszteségek csökkentését.
KAIZEN, veszteségcsökkentés
A Lean menedzsment bevezetés eszköze a Kaizen, a folyamatos tökéletesítés, amely segítségével a működésben lévő veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület működését.
A Kaizen 3 lépése a
1. Kiküszöbölés
2. Csökkentés
3. Változtatás
Ha fejlesztjük az adminisztratív folyamatokat,
- Először azokat a veszteségeket keressük (MUDA II), amelyek, hozzáadott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyekszünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, keresgélés, hibák..).
- Következő lépésben azokat a tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, de szükségesek (MUDA I), az ezekre fordított időt és erőforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenőrzés..)
- A harmadik lépésben pedig a maradék tevékenységet, erőforrást igyekszünk úgy megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtő tevékenység legyen.
A Lean megközelítésben, nem a fűnyíró elv szerinti költségcsökkentést alkalmazzuk, hanem a megvizsgáljuk a folyamatainkat (ezek hozzáadott érték tartalmát és a bennük rejlő veszteségeket), és a vevői igényekhez illeszkedően megalapozott döntéseket tudunk hozni az igénybe vett erőforrások (költségek) csökkentése terén. (Pl.: nem feltétlenül a próbaidős vagy a magasabb bérű dolgozókat építjük le, mert lehet, hogy ők lényegesen nagyobb mértékben tudnak a cég eredményeihez hozzájárulni).
Dr. Németh Balázs
Ügyvezető igazgató
Kvalikon Kft.
További információk:
