Nem csupán a logisztikai költségek megtakarításában látunk tartalékokat, mivel az összforgalmunknak csak nagyjából 25 százaléka fut át a raktárakon. Emiatt költségszinten nem jelent túl nagy megterhelést a raktár. A szállítók többségében üzletre szállítanak, és egyáltalán nem biztos, hogy a szállítónak van erre kapacitása. Ilyenkor nagykereskedőt kell igénybe vennünk. Ilyen például az illatszer terület, ahol száz százalékot szállítanak üzletre, nem megy át a raktáron az áru. Így aztán kapásból kiesnek a beszállítói körből a legnagyobb gyártók, akik nem hajlandók egyetlen boltnyi mennyiséget szállítani, ők kamionra, palettára, raklapra dolgoznak, ezt a mennyiséget pedig egy-egy áruház nem tudja átvenni, így kénytelenek vagyunk beiktatni egy nagykereskedőt. Itt lenne jelentős tartalék, hiszen a nagykereskedők részvétele jelentősen megdrágítja az áruinkat.
A beszerzési kondíciókban a nagykereskedelmi árrés kiküszöbölésével többet tudnunk keresni, annál, mint amit a logisztikára kell költenünk. Ebben jócskán van tapasztalatom, hiszen az előző cégnél, ahol dolgoztam, négy évig központi raktár nélkül dolgoztunk. Amikor megnyitottuk a bázist, a lehetőségeink megváltoztak. A szállítói kör kiválasztása; a szortiment összeállítása egyszerűsödött, illetve azt kell, hogy mondjam, ameddig a cégek közvetlenül boltra szállítanak, a minimális rendelési mennyiségek miatt a boltokban keletkezik bizonyos készletfelhalmozódás, ami nagyobb, mint amit egy központi raktárban felhalmoznánk. Ez felesleges mennyiségeket jelent. Benne áll a pénz, ez részben cash flow, részben kamatköltség, tehát olyan költségtényező, amit egy jól működő központi raktárral el lehet tüntetni. A jól működő központi raktár viszont - tudomásul kell venni - valamennyi pénzbe kerül.
A vonalkód-rendszer bevezetése ma már nem lehet probléma. Ha létezik ma Magyarországon olyan beszállító, aki nem rendelkezik saját vonalkódos rendszerrel, az annyira jelentéktelen, hogy nem is biztos, hogy foglalkoznunk kell vele. Aki nem tud minket ilyen szinten kiszolgálni, annál megvárjuk, míg felnő a feladathoz. Addig is, ez stratégiánk egyik fontos része, csökkenteni szeretnénk a beszállítóink számát. Ez lehet egy "királyvíz", ami eldönti, ki megy, ki marad. Hozzá kell persze tenni, hogy minden áruházunk rendelkezik vonalkód nyomtatóval, így házon belül már saját etikettel tudjuk azonosítani az árukat. Az üzletek egy része régóta rendelkezik vonalkódos áruforgalmi rendszerrel, ma húszból tizenegy áruházban működik hasonló. Ez főként a Skálákra igaz, ezt a láncot hamarabb vásárolta meg a Tengelmann csoport, és véghezvitt bizonyos fejlesztéseket. Ebben az a szép, hogy a kassza a Skálákban működik, míg a raktár a Centrumé volt, és a régi Centrumos azonosító szisztémát használja, és persze a kettő nem kompatibilis egymással.
Voltak tehát megható pillanataink. Valahol itt keressük azokat a tartalékokat, amelyeket fejlesztve, nagy odafigyeléssel hihetetlen potenciált tudunk kihasználni. Meglepő dolgokat tudnék akár már most is mondani a jelenlegi helyzetről, hiszen a SkálaCentrum több piaci szegmensben abszolút vezető, így a férfi-női felsőruházatban, fehérneműben, és cipőben, ami különösen meglepő dolog, a sok szakkereskedő között a harmadik helyet birtokoljuk. Ezekben a szegmensekben a részesedésünk öt-tíz százalék között mozog, és ugyanez igaz bizonyos márkákra is, ahol mi vagyunk az országban a legnagyobb átvevők. Mindeközben az elmúlt évek két és félmilliárdos hiányát jövőre terveink szerint már szerény nyereséggé formáljuk át.
Összenő, ami összetartozik
A Skála és a Centrum fúziója óta eltelt időszak munkája beváltotta a reményeket. A közös cég növekedési pályára állt, ám a vezérigazgató szerint még sok tennivaló van.
