A projekttagok mélyebb szakmai tudásra tehetnek szert, javul a kommunikációs készségük, megtanulják kezelni a konfliktusokat, ráadásul jó munkavégzés esetén újabb felkérésre számíthatnak. Főként a nagyvállalatoknál jellemző, hogy a projekt időtartamára kiveszik a szervezetből a projekttagokat, akiket a feladat megoldása után visszahelyeznek régi pozíciójukba. Ha meg vannak velük elégedve, újabb és újabb projektekre kérik fel őket, ezzel kialakul egy projekterőforrás-pool. A nagyvállalatoknál külön iroda intézi az időről időre induló projektekkel kapcsolatos teendőket.
Egy egyszerűbb cél elérésére elegendő 4-5 embert mozgósítani, akik három-négy hónapig küzdenek a feladattal, míg egy igazán komplex projekt teljesítése olykor száz főt és több évet is megkövetelhet. A nagyobb lélegzetű projektek esetén a munka általában csapatépítő tréninggel és szakmai képzéssel indul.
A piramis csúcsán projektszponzori minőségben egy felső vezető áll, aki az összekötő kapocs szerepét tölti be a csapat és a menedzsment között, egyben a projekttel kapcsolatos stratégiai döntések elfogadása vagy elutasítása is az ő kompetenciájába tartozik. Ahogy szakmai berkekben mondják: egy jó projektvezető képes menedzselni egy szaúd-arábiai olajkút fúrását is. Ha hiányzik vagy foglalt a vállalaton belül a projekt irányításához szükséges kompetencia, kívülről jött tanácsadót bíznak meg ezzel a feladattal. Azonban a külső szakember általában drágábban dolgozik, mint egy belsős menedzser, írja a Világgazdaság.
A projektmunka nem tűri az egyénieskedést
Csak az együttműködő munkatársakra van szükség a mai szervezetekben, ahol egyre gyakoribb a projektcsapatok kialakítása az egyes feladatok elvégzésére, derül ki a Világgazdaság cikkéből.
