- A szakképzett munkaerőből hiány van itthon, ez közismert. Hogy látják, a magasabb pozíciókban mi a helyzet?
Fehér Éva: Vezetői szinten más dilemmákat tapasztalunk. A gond ugyanis nem feltétlenül az, hogy ne lennének elégséges számban vezetői tapasztalattal rendelkező munkavállalók, inkább az, hogy a magasabb pozíciókba kerülők felé támasztott elvárások megváltoztak. Jellemzően a vezetők szakmai háttere, felkészültsége többé-kevésbé adottnak tekinthető, így a kiválasztásban a hard skillek helyett az úgynevezett soft skillekre helyeződött át a hangsúly. A nagybetűs leadership képességek kerültek fókuszba. A vállalatok olyan embereket keresnek, akik megfelelő empátiával, érzelmi intelligenciával rendelkeznek. Ezek jelentek meg, mint elsődleges és szükséges kompetenciák. Ez pedig összekapcsolódik az alacsonyabb szinten tapasztalható munkaerőhiánnyal, pontosabban az azt megelőzendő munkaerő-megtartással. Hiszen minden cég arra törekszik, hogy a jól képzett munkavállalóit megtartsa, márpedig megtartani pedig csak olyan ember tudja a csapatát, aki odafigyel rájuk, kellő érzelmi intelligenciával közelít meg embereket, ügyeket. Akinek nem csak szakmai elvárásai vannak, hanem emberileg is tudja támogatni a munkatársait.
Korpás Zoltán: Van egy jó mondás, mely szerint az emberek cégeket választanak és főnököket hagynak ott. Egy ilyen kiélezett piacon, mint a mostani, a cégek rá vannak kényszerítve arra, hogy olyan vezetőket toborozzanak, akik sokat tesznek az alattuk lévő csapat egyben tartásáért. Sokan felismerték ezt, és invesztálnak a jó vezetőkbe, és ők elszipkázzák a munkavállalókat azoktól, akik erre nem fordítanak figyelmet. Az eredeti kérdésre visszatérve, valós és égető probléma a munkaerőhiány úgy általánosságban. Ugyanakkor egyes területeken mind vezetői, mind alsóbb szinteken kisebb a valós hiány, mint amennyire a piaci szereplők azt kommunikálják. Inkább egy olyan jelenséget érzékelünk, hogy sokszor a korábbi vezetői és motivációs módszerek mellett próbálnak úgy munkavállalót találni, hogy a minőségi munkaerő közben vonzóbb lehetőségekből válogathat. Fejlesztés, munkaadói márkába, munkaerő minőségébe történő befektetés nélkül a munkaadók egy része csak az egyre csökkenő méretű "maradékból" választhat. Válaszhat és nem válogathat, ami azért nagyon más üzleti helyzet. Más kérdés, hogy ha a munkaerőhiányt nem kommunikálnák, akkor még nagyobb problémák lennének.
- A vezetők esetében a meglévő mennyiség megfelelő minőségű munkaerőkínálatot is jelent?
KZ: A jó vezetőből kevesebb van. Egyre inkább az úgynevezett leader típusú embereket keresik a vállalatok, akik a csapatukat valóban tudják motiválni és vezetni. Ma már nem egyedi eset, ha úgy keresnek a cégek informatikai vezetőt, termelési vezetőt, gyárigazgatót stb, hogy nem a ranglétrát végigjárt, széles szakmai háttérrel rendelkezőket hallgatják meg első körben. A fókuszba ehelyett a vezetői készségek, képességek kerültek és a kiválasztáskor látszólag meglepő döntésként igazi, inspiráló vezető kerül szakmai területek élére. Nem biztos, hogy az ő feladata a legjobb szakmai megoldás ismerete, de biztos, hogy ő tud hozzáadott értéket kreálni a stratégiai célok elérésében. Jó pár felsővezető szokta mondani, hogy büszke arra, ha beosztottai többet tudnak mint ő. A fenti kontextusban ez a szemlélet nagy eredményeket hozhat.
FÉ: Kapcsolódva az előző gondolathoz, nagyon sok élő példát tudunk hozni a gyártószektorokból, az autóiparból. Az elmúlt időszakban számos olyan feladatunk volt, amikor új vezetőt kellett találnunk akár szigorúan vett szektor-specifikus területekre. Korábban ugyanis a gyártósorok mellett - sarkítva persze - félkatonai megoldások mentén működtek a dolgok. Ehelyett már itt sem a hagyományos vezetői attitüdöt keresik, hanem egy leadert, aki emberfókuszú, aki tud a csapatával bánni.
- Az új típusú vezetők keresése mögött csak a munkaerőhiány áll?
KZ: Ez egy többrétű kérdés. Ha megnézzük, ma az üzleti világban egyre komolyabb mértékű a digitalizáció, robotizáció, automatizálás. A szalag mellett dolgozó embereket gyakran robotok váltják fel, vagy tranzakcionális tevékenységeket még keletebbre visznek, vagy digitalizált alapokra helyezik, mint pl. ügyfélszolgálati, egyes belső szolgáltatói tevékenységeket. Így sok helyen gyakorlatilag a legalacsonyabban képzett munkaerőt, vagy informatikai algoritmusokkal precízen átvehető réteget kiváltják technológiai megoldásokkal. Megmaradnak viszont a képzettebbek, a tudást igénylő, a szakértői rétegbe tartozók, akiket más módszerekkel lehet megtartani, motiválni, fejleszteni. Így szükségszerűen a technológiai változások nemcsak a munkaerő piaci trendeket befolyásolják, hanem pozitív hatást gyakorolnak a vezetői képességekre. A mostani vezetői képességekhez kapcsolódó folyamat egyik fontos katalizátora a digitalizáció. Új idők új vezetői szemléletet igényelnek.
FÉ: Természetesen a munkaerőhiányt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hiszen például a termelésben dolgozó operátorok is hasonló céges feltételek mellett az emberségesebb vezetőket preferálják. Így a számukra elérhető körzetben található vállalatok közül oda mennek, ahol a megfelelő bér mellett a legjobban bánnak velük.
- Említették, hogy vezetők helyett leadereket keresnek a vállalatok. Milyen egyéb tulajdonságokkal rendelkezzen egy jó leader?
FÉ: Újdonság, hogy egyre markánsabb elvárás, hogy a legtöbb felsővezetőnek meg kell felelnie a leadership vagy executive presence kompetenciák által meghatározott elvárásoknak – az angol fogalom talán kifejezőbb, mint a magyarul a "vezetői fellépés". Ez többek között azt jelenti, hogy egy vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy jól pozícionálja és "eladja" magát és az általa irányított területet egy nagy multinacionális, sokszor túlmátrixolt szervezetben. Ha belegondolunk, hogy egy helyi szinten elsőszámú vezető felett régiós vagy globális szinten többen is lehetnek, akkor nem mindig egyszerű a helyzet. Akkor jó ebben valaki, ha jól vezeti az egységét, hatékony a stakeholder menedzsmentben, eredményesen kommunikál mind lefelé és felfelé, miközben építi és kezeli a külső és belső kapcsolati hálóját is. Emellett nagyon fontos a korábban már említett érzelmi intelligencia, empátia.
- Ha ennyire felértékelődtek az emberi tényezők, hogyan tudják ezeket a vezetők elsajátítani?
KZ: Ezeket a soft skilleket nem az iskolapadban fogják megtanulni, nagyon sok vállalatnak vannak olyan belső fejlesztései - ami lehet tréning, coaching, de más forma is - amikor megpróbálják érzékenyebbé tenni az érintetteket. A hangsúly egyre inkább a vezetői érzelmi intelligencia és az ahhoz kapcsolódó területek fejlesztésére kerül. Azoknál a cégeknél, amelyek sikeresek akarnak lenni a piacon, a tulajdonosok – legyen külföldi, vagy magyar – nyomást gyakorolnak a vezetőkre, hogy megtanuljanak emberi fejjel gondolkozni. Nem tyúkanyókat akarnak, hanem olyan vezetőket, akik megértik azt az üzleti célt, ami miatt érzékenyebben kell a beosztottak felé fordulni.
FÉ: A fentiek miatt bizonyos HR feladatok át is tevődnek a vezetőkre, de ez csak akkor működik, ha őket edukálják erre, ha a vezető felkészül arra is, hogy HR-es kompetenciák birtokában irányítsa a csapatát. Ez nem csak egy elvárás, segíteni kell őket ebben. Emellett vannak olyan képzések, amelyeken kaphatnak segítséget a vezetők. A tapasztalat azt mutatja, nagyon sokat lehet tanulni akár olyan fórumokon, ahol a vezetők egymással osztják meg a tapasztalataikat és egymást próbálják segíteni ezekben a dilemmákban.
- Mennyiben befolyásolja az a vállalatokat a vezetőváltásban, hogy a szervezet esetleg milyen életciklusában van? Hiszen a legendás menedzserek között ismertek, akik a vízióik mentén építettek, mások remekül tudták hosszú ideig fenntartani a sikeres üzletmenetet, de voltak, akik válságmenedzserként alkottak nagyot. Vagy esetleg a nagyobb szervezeteknél is tapasztalható, hogy nem akarnak, mernek változtatni?
FÉ: A nagyvállalatok többnyire tudatosabban látják, hogy milyen ciklusukat élik, és ahhoz milyen vezetői attitüd illik. Az tapasztalható, hogy minden változik, így a vezetők szempontjából is a legmarkánsabb kérdés, hogy ki mennyire adaptív. Ha valaki nem tud alkalmazkodni az állandó változáshoz, akkor előbb-utóbb vezetőként is perifériára kerül. Ez ugyanakkor összekapcsolódik azzal is, hogy ki milyen kompetenciákkal rendelkezik, és az önismeretben hol tart. Megvan-e benne a fejlődésre való nyitottság. Ez már csak azért is fontos, mert fejvadászként elmondhatjuk, hogy tökéletes jelölt ritkán van, így azt kell nézni, hogy kiben milyen potenciál van, az ideális jelöltet keressük.
- Az állandó változás közepette, hogyan lehet sikeresen végezni a kiválasztást, hiszen Önök múltbeli tényekre támaszkodva próbálnak jövőbeni folyamatokat valószínűsíteni?
KZ: Igen, ugye nagy dilemma az, hogy múltbeli teljesítményt projektálunk egy jövőbeli környezetre, ahol sokszor teljesen más élethelyzetekbe is kerülhet a pályázó. Ezért kerül előtérbe az, hogy melyek azok a kompetenciák, amelyek révén jobban megjósolható a jövőbeli beválás, az új munkavállaló sikeres és jó teljesítménye. Ezek pedig azok a finom képességek, készségek, amelyek révén többé-kevésbé megjósolható a jövőbeli működés. Például a változási képesség, hogy tud és képes alkalmazkodni az új helyzetekhez. De nem elég, hogy el tudja fogadni a változást, képesnek kell lenni menedzselni is azt. Emellett felértékelődött a másokkal való együttműködési képesség, a személyközi hatékonyság is. De ugyanúgy fontosnak tekinthető a tanulási képesség, illetve mellette az önreflexió, az ahhoz kapcsolódó önfejlesztő kompetenciák megléte egyaránt. Részben erről szól ma a kiválasztás, mert ezek azok a kompetenciák, amit ma a munkáltatók leginkább keresnek a vezetőkben.
- Milyen eszközeik vannak a fejvadászoknak arra, hogy felmérjék a jelölteket? Hiszen ezek a tulajdonságok, amelyekről beszélünk, kevésbé mérhetőek objektív módon.
FÉ: A kiválasztás egyik legfontosabb része az interjú, a személyes beszélgetés. Komoly tapasztalattal, jó interjútechnikai kérdésekkel nagyon sok minden kiderül a jelöltről. Nagyon fontos, hogy aki ilyenkor kérdez, az szakmailag, a megbízó igényei és a jelölt motivátorai kapcsán is nagyon felkészült legyen. Meg tudja-e nyitni a jelöltet olyan kérdésekkel, amivel képes megbizonyosodni arról, hogy azokat az inputokat kapja meg, amelyekkel a fontos készségek, képességek felmérhetővé válnak. Érdemes megemlíteni, hogy egy-egy vezetői interjú nagyon alapos, sokszor akár másfél órás is lehet, ez pedig már olyan időintervallum, amely során "lehullik az emberekről az álarc", a felszín alá is be lehet tekinteni. A legfelkészültebb ember is egy rövidebb ideig tud szerepet játszani, egy idő után egyre inkább a valós működési formáit mutatja. Emellett egyre fejlettebb tesztek, diagnosztikai eszközök állnak rendelkezésre, amelyek mögött nagyon komoly pszichológiai kutatások állnak, és szintén sokat segítenek a jelölti profilok megalkotásában. Utóbbiak az interjú szubjektív elemeit ki tudják szűrni. Egy jó fejvadász persze képes elszakadni a percepcióitól és tud azokat a skillekre figyelni, amit az ügyfél elvár. Előfordul, hogy a fejvadász hatodik érzéke azt súgja, hogy a megfelelő válaszok ellenére nem az adott személy lesz az ideális jelölt, ilyenkor a tesztek általában segítenek a megérzések objektívebb definiálásában. A vezetőkiválasztás során alkalmazott AC-DC technikák (kiválasztási - assessment center (AC) és fejlesztési centrumok development center (DC) – szerk.) révén szimulálni lehet életszerű helyzeteket, amelyek megmutatják a jelölt valós viselkedését adott szituációkban, ez szintén sokat segít a róluk kialakítandó kép megalkotásában.
Gyakran alkalmazott módszer a referencia kérés is. Bár hajlamosak a referenciadók, hogy pozitívabb képet fessenek a jelöltről - ez teljesen természetes emberi tulajdonság, - de megfelelő és jó pillanatban beszúrt kérdésekkel ki lehet deríteni, hogy mi a valós helyzet. A referenciadó is tisztában van vele, hogy saját szakmai reputációját kockáztatja, amikor túlságosan is szépre színezi a jelöltet, ezért a kritikus kérdésekre jellemzően saját hitelességük érdekében hiteles válaszokat adnak.
- A gyakorlatban hogyan dől el egy-egy jelölt sorsa? Kinek mi a szerepe, hiszen a cégnek van egy igénye, amely kapcsán Önök azt mondták, hogy tökéletes jelölt sosincs? Kialakul egy kép a tanácsadóban, és nyilvánvalóan a jelölt is érzi, hogy mennyire tudna illeszkedni a szervezethez?
FÉ: Ez aktív közös együttműködés nélkül nem megy, hiszen mindhárom fél felelős benne. A tanácsadóknak az ügyfél elvárását maximálisan ismernie kell, de kellő időt és energiát kell fordítani mind a két irányba, vagyis a vállalat mellett a jelöltek elvárásainak, elképzeléseinek megismerésére is. A tanácsadó egyfajta mediátor, és jó eséllyel meg fogja tudni mondani, hogy szerinte beválik-e valaki vagy sem. A hard- és soft skillek mellett ráadásul olyan dolgokra is figyelni kell, hogy a felek működik-e "kémia". A végső döntést ugyanakkor a vállalat és a jelölt mondja ki. Ahhoz, hogy ezt felelősségteljesen meg tudják tenni, nagy segítséget jelent az olyan tanácsadó, aki végig támogatóként van mellettük, és segítséget tud nyújtani a felmerülő kérdésekben.
KZ: A kiválasztási folyamatban nagy felelősség van a tanácsadókon és a vállalatokon abból a szempontból is, hogy a kiválasztás ma már a marketing része is. Ha nem megfelelő céggel végeztetik, és kudarc lesz a vége, az a munkáltatói márkát, az employer brandinget is rombolja. Ez komoly felelősséget jelent a tanácsadó számára is. Bár a vállalatok nem szoktak kimutatásokat készíteni, de nagyon sok pénzt emészthet fel egy rossz kiválasztás, hiszen a fent említett értékek devalválása mellett forintosítható veszteséget jelent a be nem töltött, vagy rossz kiválasztással rövid ideig betöltött pozícióban elvesztett hatékony munkaidő, termelékenység hiánya, és az is, hogy a vezető hiány vagy inkompetencia miatt nem biztosított a folyamatos működés. Pont ezek a tényezők azok, amik legjobban igazolják, hogy sok esetben miért érdemes befektetni egy látszólag drágább, de sokkal hatékonyabb tanácsadási folyamatba, mint megspórolni a kiválasztásban látszólag egy összeget, aminek sokszorosát veszíti el a cég a be nem töltött, rossz személlyel ideiglenesen betöltött munkakörökben.
